滇西，地处祖国西南边陲，与缅甸毗邻，这里植被茂盛，河流纵横，山川秀美，气候宜人。滇西是我国少有的几个水电富矿之一，境内盘踞着金沙江、怒江、龙江、槟榔江、大盈江等众多河流，蕴藏着巨大的水能资源。
全力攻坚，赢得信任
2006年2月，水电三局有限公司中标苏家河口电站左右岸坝肩开挖与支护、右岸溢洪道工程，中标合同金额1.27亿元。虽然是低价中标，但长期跟踪该项工程的黄平深知意义重大。2005年7月，随着槟榔江流域猴桥电站的竣工，黄平和他带领的队伍已经休整了半年之久，如果再无后续工程，这支队伍就将解散，公司也将淡出滇西槟榔江流域水电市场。
工程中标只是第一步，赢得业主的信任至关重要。
在苏家河口水电站所有的标段中，三局承担的坝肩开挖与支护的施工难度是最大的。苏家河口电站左右岸坝肩高不过200米，宽不过400米，且坡度达到50度以上，施工场面狭窄，按照合同要求，500多万立方米的土石方开挖量要在大概十个月时间里完成，在这样自然条件艰苦，施工难度巨大，且工期短暂的区域，从事如此大规模工程开挖，连监理、业主私下都说三局人不可能按期完成。
开弓没有回头箭。2005年3月份，苏家河口水电站左右岸坝肩开挖的战役如期打响，沉寂千年的山谷成为了沸腾的施工战场。项目部制订了施工计划，明确了左右岸坝肩开挖的责任人，为外协队伍制订了考核工期。到5月底，项目部组织的大型设备已经达到200多台套。——苏家河口水电站左右岸坝肩开挖大干的局面形成。
大干考验的是项目部领导班子的组织能力。项目经理黄平带领技术人员一次次在两岸坝肩实地调研、现场办公，运筹帷幄，为科学施工和决策提供依据。项目部领导班子成员韩洪权、周建忠、陈善明、王明升等领导的身影天天出现在施工现场，组织协调，分秒必争，为坝肩施工有序调度。
项目部安全总监闫立说：“我们的班子成员每天都在工地上10个小时以上，现场管理人员更是没有白班和夜班的概念，住帐蓬，吃住在现场，只要工地上需要，随时都能出现在工作面上”。
对施工影响最大的是雨季。滇西的雨季漫长而湿热，且三天一场雨，一场下三天。坝肩开挖面的施工道路到处都是塌方。重载车辆在这种条件下施工，不仅不安全，而且损耗大，很多外协队都想打退堂鼓。此时，还有400多万立方米的任务有待完成，项目部所有人都承受着前所未有的压力。
针对外协队人员的厌战情绪和缓慢的施工进度，项目部领导强调共赢的思想，在保证利润的同时，尽量给外协队创造盈利的空间。在现场服务方面，项目部一是组织力量垫路、修路，拓宽施工道路，确保运渣车辆道路畅通。二是从资金和技术方面进行大力扶持，并及时解决外协队伍在生活当中面临的困难。
外协队伍看到了三局的诚意，他们同项目部同心同德，并肩作战。凝聚起来的战斗力空前强大，土石方开挖量不断攀升，30万立方米、50万立方米、 80万立方米……开挖记录不断刷新，2006年10月，项目部完成土石方开挖108万立方米，创造了雨季开挖的新纪录，这个数据目前在股份公司内部名列前茅。
苏家河口左右岸坝肩开挖顺利按期完工，赢得了业主的高度信任。在取得良好信誉的基础上，公司又陆续中标了苏家河电站厂房土建、放空洞工程、松山河口电站边坡开挖、大坝工程等四个标段。
科学施策，优化方案
领导层的正确决策至关重要，在坝肩开挖过程中，一项施工组织设计的优化方案改变了被动的施工局面。
按照开挖的工序，坝肩开挖要自上而下进行，而狭窄的施工面造成了大量的机械设备窝工，施工进度缓慢。领导班子通过现场勘查、集体研究，决定在左右岸高程1595米部位再增加两个施工面，变两个施工面为四个工作面，这意味着对原投标施工组织设计进行了重大调整。——这样重大的决定是建立在科学谋划和认真部署上的。总体思路是在确保安全的情况下，形成“多点施工，上下联动，左右开花”的局面。
在采访中记者了解到，像这样的优化项目还有很多。苏家河口电站C2标原设计三号渣场运距有五公里多，二号渣场运距只有二公里，项目部通过做工作，业主最终同意使用二号渣场。设计方案优化后业主不需要征地，节约了大量的资金投入。由于减少了运距，项目部的施工也大大提高了工效。
同时，项目部抓住地质缺陷充分做好变更索赔工作。项目部总经济师法洪涛给记者算了一笔账：苏家河口项目五个标段合同金额3.27亿元，项目最终估计能完成5.2亿左右。从3.27亿到5.2亿，完成工程投资增加60%，等于项目部没花多少钱又投了一个较大的标。
项目部技术部主任刘振峰为记者提供了一份材料：苏家河口水电站C2标段在施工过程中新增变更项目199个;C7标段新增变更项目151个;C8标段新增变更项目118个。经项目变更优化，大大缩短了施工工期，并为项目盈利打下了坚实的基础。
超前布局，实现多赢
苏家河口电站C2标的合理报价是1.5亿左右，当时有19家施工企业参与投标，竞争形势异常激烈。在研究报价时，黄平带领技术人员翻山越岭看现场，掌握第一手资料。知己知彼，方能百战不殆。项目部最终以1.27亿的合同报价中标该项工程。
压低两千多万元，这可是实实在在的利润，并有可能导致项目出现亏损而瘫痪。黄平说：“在投标之初我们就发现这个项目有很多地方可以优化，这些地方就是我们的利润增长点”。
在布局中超前预测，在设计上进行优化，在管理中控制成本，在经营上兼顾各方，“多赢”的种子早已埋下。
在黄平的思路里，“多赢”的目标是这样的：项目部实现盈利目标，完成分局及公司的各项费用上交任务;项目安全平稳竣工;为分局及公司培养一批技术管理人才。对合作队伍而言，给予人家合理的利润，充分调动合作队伍的生产积极性。对业主而言，用最小的投资，按期完成节点目标，确保电站提前发电;对地方而言，解决了当地大量闲散劳动力的就业问题，提高了当地部分人员的收入。
多赢首先要保证项目盈利。法洪涛说：“项目部把盈利和综合效益作为经营、生存的出发点，一切活动都要围绕这一目标来实施。”
精打细算抓管理。项目部一个主要的管理亮点是“人工工序承包”。苏家河口施工高峰期，项目部引进了20多家外协施工队伍，项目部在关键项目和关键部位均实行人工工序承包，即项目部投入设备和相关资源，组织管理及技术人员进行管理，外协队组织劳务人员进行施工。通过这种管理模式，项目部在施工进度、质量、安全等方面均全面受控，同时也保证了项目部有可观的利润。
在和业主的合作中，项目部领导班子凡事换位思考，在很多方面为业主出谋划策，帮助业主实现其长远发展目标。在槟榔江流域，公司承建的苏家河口、松山河口五个标段的施工项目，或提前完工，或按期完工，业主提前见到了效益。同时，“多赢”的目标逐一实现，有300多名员工参与苏家河口电站的施工，为维护职工队伍的稳定做出了积极贡献;同项目部合作的外协队伍得到了发展壮大;一大批管理人才及技术干部脱颖而出，有的走上了项目经理岗位……
培养人才，有效激励
企业发展需要高素质的人才，但人才从哪里来，怎样才能培养人才?苏家河口项目部在这方面做了有益的尝试。
闫立说：“在苏家河口项目部，基层里出人才。项目部主任级以上的管理人员都是从新分学生及基层工人中培养、提拔起来的。项目部从以前单一土石方开挖作业到现在能进行开挖、浇筑、灌浆、金结安装等综合施工的作业队伍，人才的培养与使用起到了关键的作用。
朱选丰是一名电工，2007年3月到苏家河口项目部工作时，厂区拌合站刚刚安装完成，按常规，拌合站进行精度调节时需要厂家派人指导，而这不仅需要花费几万元，还要耽误工期。朱选丰主动承担起了拌合站的调试任务。在调试过程中，朱选丰发现料仓系统在设计上出现重大失误，这样会造成输料带和系统的磨损加剧，缩短输送带的使用寿命。朱选丰带领人员进行重新设计，成功解决了这一问题。有才能就有发展的平台。随后，朱选丰被项目部提拔为拌合站负责人。
项目部在用人上不唯学历，不唯背景。
徐智胜的最高学历是中专文凭，先后在猴桥、苏家河口项目任管理人员，由于资历浅，学历低，加之经历的部门多，工作业绩并不突出。在他的使用上，有人有反对意见。黄平看中的是徐智胜有经营头脑，敢于坚持原则。黄平积极为他提供锻炼的机会，现在，徐智胜现在担任等壳项目部常务副经理。
针对大学生的培养，不管是哪个层次的，项目部都给予锻炼的机会，为其提供发展的平台。项目领导班子有着这样的思维：“通过两年的磨练，凡是能留下来的，就说明这些人对这个工作有感情，对这个事业有追求。项目部会为他们量身定制人生规划。思维活跃，有宏观管理才能的，项目部把他们放到科队长岗位上锻炼。爱钻研业务，学习能力强的，项目部把他们当作技术干部来培养”。
不拘一格用人才，崭露头角就提拔。近几年，苏家河口项目部先后分配了近30名大学生，现在已经有6人走上了部门主任的岗位，并培养了很多经营管理型人才。
人的需求大抵可以分为三个层次，一是为了生存要解决温饱问题;二是体现自己的价值，并希望得到社会的认可;三是对员工进行职业发展规划。黄平说：“每个层次的人都需要动力，如果激励及时，措施得当，及时对员工进行‘职业规划’，就会提高员工工作的积极性。”
针对普通员工，项目部也会不同对待。针对有上进要求的员工，及时提拔并重用，为其提供个人发展的平台;针对普通的生产骨干，多进行经济奖励，使其付出的劳动价值得到体现。如生产骨干彭兵的妻子在家务农时不慎摔伤，造成颈椎骨折，住院动手术花了12万多元，这笔费用成了重担压在他的肩上。项目部领导知道这件事情后，一方面从生活上关心他，一方面让他承担更多的任务，积极为他创造多拿奖金的机会，解决他的实际困难。
打造学习型队伍，培养综合型人才。项目部还积极鼓励员工参加各种培训和考试，并及时给与奖励，使一大批员工具备了综合专业技能。
工程开发，未雨绸缪
如今，苏家河口项目、松山河口、等壳相继进入尾工，项目部又面临着设备闲置、人员待工的局面。不同的是，项目部已在滇西及周边地区布局，并重点跟踪即将开工建设的中小型电站。
黄平说，实施“走出去”战略和“大力开拓非水电”市场是公司发展壮大的前提。但是，从分局层面上来看，中小型水电工程的施工，我们有着明显的优势，从我们项目上来分析，我们有大量的施工设备，有成熟的管理模式，有一批经验丰富的管理人员，特别是还有一大批老员工，这些老员工有技术、有经验，对企业有一定的感情，如果没有工程可干，他们年龄偏大、技能单一，转行不易，生活艰难。所以，为了企业的稳定和公司的发展，中小型水电工程的市场一定要关注。
居安思危，未雨绸缪。从去年下半年开始，已担任水电三局有限公司云南分局党委书记的黄平积极跟踪槟榔江梯级电站开发的龙头项目——三岔河口电站，并力争在工程开发上有所突破。在滇西及周边，不仅有国内未开发的怒江、雅鲁藏布江，还有缅甸境内的伊洛瓦底江和众多待开发的支流，黄平的思路是，提前进行战略规划或者介入这些电站的“三通一平”工程，会为公司今后的水电工程开发布局打下坚实的基础。
“小项目也有大利润”。一步步从小项目做起的黄平介绍说，在云南省“十二五”规划里，建设中小型电站和中小型水库是云南省今后一个时期的重点，我们只要谋划好，提前布局，积极参与，云南及周边地区水电市场开发大有可为。
就在这篇稿件完稿之际，中共中央、国务院出台了关于加快水利改革发展的决定，在“十二五”期间，国家将投入2万亿水利建设资金，在5到10年时间里，基本完成重点中小河流重要河段治理、全面完成小型水库除险加固工程。——中小型水电工程开发的春天来到了，黄平已先知。
莫道雄关真如铁，而今迈步从头越。
