近日，固镇供电公司隆重举行了区域配电部授牌暨发车仪式，近四十名员工代表共同见证了这一激动人心的时刻，这标志着该公司供电所作业组织专业化工作全面步入实质性应用阶段。
据该公司总经理高明介绍说：“面对我们的人员结构、设备状况和管理基础，在‘变’的思维模式引领下，我们进入到全新的管理模式。这充分说明只有不断地创新求变、变中求进才能有今天供电所作业组织专业化工作的成功实施”。
变前篇
自开展“两改一同价”工作以来，县级供电企业对供电所采用的是营配合一、抄管一体的作业组织模式。这种模式在运作过程中，隐含着较大的安全风险，农电人力资源难以得到规范管理。供电所既要承担电力营销业务，还要承担施工任务，难免顾此失彼，其营销管理的核心地位得不到充分体现。台区管理原有的统包统揽、自管自抄、无人监督、无人制约的传统做法，也逐渐暴露出隐瞒临时用电、改变用电性质、估抄用户表读数等问题。甚至个别台区管理员出于自身利益，随意调控线损，掩盖线损真实性，给企业管理造成很大难度。同时，农电员工一人多职的“一肩挑”现象，也暴露出工作质量不高、效率低下等问题。正如该公司高明总经理所说：“在原先的管理模式下，农电员工都是‘管一片’，十八班武艺全部都干，但样样都不精通、样样都不专业，一些先进管理经验很难有效实施”。
谋变篇
面对农电管理新的工作任务和要求，该公司意识到供电所这种专业分工不清晰的弊端严重制约了企业发展，实行“营配分开、抄管分离”的管理模式已势在必行。该公司根据省公司指导意见和市公司改革方案，按照“积极稳妥、科学谋划、因地制宜、全面展开”的思路，谋化出“配电部+抄表中心+供电所+营业网点”的管理模式。鉴于目前设备状况和管理实际，为稳步高效地做好此项工作，该公司在机构设置和运作体系上实行两步走。第一步首先组建配电部，分离供电所变电站10KV出线至JP柜低压出线部分的设备、线路的运维和工程业务，实现营配分离，同时分离供电所专、公用变总表抄录工作；其次是在供电所内部成立抄表班，分离低压抄表业务，实现所内抄管分离。第二步是加大供电所小火表改造和表计置换工作，规范表计和箱号管理，建立一套完整的抄表路线图，并组建抄表中心，将供电所抄表业务全部纳入到抄表中心统管，通过专业制衡实现真正意义上的抄管分离。
助变篇
修订管理制度。
为有效助推供电所作业组织专业化的稳步实施，该公司重新梳理和修订了《主要经营指标管理办法》、《农电员工绩效考核管理办法》、《农电员工薪酬改革方案》及《员工岗位规范》等。进一步明确了机构职责、岗位职责、安全职责、工作流程、管理流程以及配套规章制度和考核办法等。切实做到了让制度管人，流程管事，从而规范了各项管理工作。
宣传动员。
为让员工充分认识到实施作业组织专业化管理的重要性和必要性，该公司多次召开专题宣贯会议，并采用“一带一”、“一带多”的宣传教育方式，积极做好基层员工观念转变和对新体制适应的问题。通过正确引导和宣传，使大家尽快适应专业化管理后的工作节奏和运作模式，实现和谐、平稳过渡。
优化人员结构。
农电体制改革后，该公司大部分农电工都是由原村电工或农网施工队聘用而来，人员素质参差不齐，由于他们都身处于农电工作的最前沿，是整个农电工作的重要组成部分，因此，这部分人群的综合素质直接决定着农电管理水平的高低。为此，该公司大胆尝试，运用规范方式精减人员。精减后，在省公司下达定员的基础上，从2006年到2008年初，先后三次面向社会公开招聘了83名综合素质非常优秀的青年人才充实到农电管理一线。同时推出了农电员工“置换工程”。对一些年老体弱、文化基础偏低、确因个人原因不能胜任岗位工作的老同志，在本人自愿的前提下，提出解除劳动合同申请，按照《劳动合同法》支付一次性补偿金后，允许置换一名子女进入农电员工队伍。该公司通过几年来对农电人员的结构整合，农电队伍更加精干强壮。目前，该公司现有农电员工156人，平均年龄34周岁，其中男性农电员工146人，占94%。
同一舞台管理。
该公司由于历史原因，主业下派至供电所工作的员工约占半数，人员结构的交错和待遇的差别，在管理上引来了一些不利因素。为此，该公司自2006年底进行了农电员工工资制度改革，增加农电员工收入，并推行“同一舞台”管理模式，即：在供电所工作的下派员工与农电员工执行同一工资制度，实行同一考核、同一管理。这一管理模式的推行，深得人心，消除了农电员工心中存在的“身份”差别感，工作信心和责任感得到了提升，更有利于促进企业发展。目前，在供电所层次不光是工资，农电员工各类补贴、福利待遇、五类法定保险及工作服发放等，也全部与下派员工相同，让农电员工们真正体验到“同一舞台”管理模式所带来的新喜悦。
实施年度应试。
2006年该公司开展全员年度应试工作以来，就已经将农电员工纳入到年度应试范围。考核内容也从原先只注重理论考试到如今实行综合性考试，让理论知识与技能操作共同作为检验员工综合素质的依据。历经三年应试工作，该公司农电员工的综合技能得到了明显提升，在市公司2008年度应试抽考中,该公司38位参考农电员工全部合格,平均得分达到98分（超合格分值18分），位居四县之首。同时，在市公司农电竞赛中取得了配电运检、营销服务专业双第一；在代表市公司参加的全省第四届农电工岗位知识竞赛中，六位正式代表有四位来自固镇供电公司，并取得了团体三等奖（第四名）的较好成绩。
年度应试的有效开展，也推动了该公司供电所人员“一训两证”的持证工作。截止目前，除几名新进人员外，《上岗合格证》和《电工进网作业许可证》的持证率已达到“双百”目标，超额完成了持证任务。
变革篇
一是机构变革。
该公司在管理机构设置上，力求精简高效，取消阳光电力维修公司原设立的办公室、营销部、网改办等部门，按业务划分重新组建综合部、财务部、配电部和抄表中心四个管理部室。各部室管理专职按照工作需求，本着适度从紧的原则进行设定。
新组建的配电部按照便于管理的原则，下辖四个区域配电部。每个区域配电部定员12-16人，集中配置施工机具、备品备件等生产要素，由配电部负责统一管理。
抄表中心按照供电所数量成立若干个抄表班，每个班组定员4-6人（按两人一组，每组5000户定员），由抄表中心统筹安排跨区域异地抄表工作。
供电所内部取消原高压、低压和内勤管理组，重新组建配电、抄表和营销三个专业班组，对管理低于10000户的供电所成立综合、抄表两个专业班组。
通过此次机构变革，该公司共撤销两个供电所，整合了四个营业网点，并压缩供电所内部班组设置数量19个，有效缓解了供电所管理职数过多问题。
二是分工变革。
实施供电所作业组织专业化管理后，供电所原有一人包揽一项业务的现象变革成两人或多人共同参与完成。在这种相互制约、相互监管的分工模式下，彻底杜绝了供电所许多管理漏洞。
四个区域配电部在工作分工上主要负责变电站10KV出线至JP柜低压出线部分设备、线路的运行维护、抢修服务和工程业务，并承担专、公用变总表抄录、高压线损管理等，同时负责区域内供电所物资材料的管理工作。遇有大型施工和抢维修任务时，四个区域配电部人员进行整合完成。
供电所主要负责台区JP柜低压出线至产权内线路、设备的运维、营业抄核收、安全管理、用电检查、业扩受理、低压线损管理、供电服务、梯级晋阶等工作，并协助配电部做好施工停电和停电前的告知工作。
由于人员结构上的缺陷和设备状况，该公司外勤人数还不能同时做强配电和营销两个班组。为防止出现管理盲点，在供电所内部班组分工上也实行两步走。第一步是配电班在负责低压设备、线路的运维、抢修服务的同时，承担台区低压到户管理、线损管理、用电检查、催费和欠费停电、复电等工作。由于该公司下派员工女性偏多，营销班在第一步分工上基本为女性员工承担的内勤岗位。主要负责业务受理、电费收取、欠费统计、营销流程运行、装表接电、线损计算、客户档案、营业网点及日常内务管理等工作。随着今年台区改造工程的加大，待低压设备管理条件成熟后，配电班负责的低压运维、抢修和停复电工作划归区域配电部管理，其他业务和部分外勤人员划归至营销班；抄表班主要负责低压用户的表计抄录、数据输入和完善抄表路线图工作，运作第二步模式后，划归至抄表中心统管。
三是岗位变革。
供电所实施作业组织专业化必将开展所与所之间的人员整合工作，面对大范围的人员岗位调整，如果在操作上稍微不甚，必将给工作衔接产生影响，有时还会引来不稳定因素。为稳妥推进此项工作，该公司运用和谐方式广泛征求员工岗位意向，并结合员工长期居住地和技能状况，在保证供电所与区域配电部力量均衡的情况下进行了人员整合。供电所班组成员配置也遵循搭配合理的原则，由供电所内部根据员工素质、专业技能等方面自行调配。班长的人选由供电所推荐，公司综合评定后进行确认。
四是待遇变革。
目前，该公司农电员工待遇在790元左右，实施作业组织专业化后，农电员工跨区域工作的人群增多，工作压力也随之加大，同时新的管理模式也将触及一些农电员工的既得利益。由于现有待遇还不算太高，在一定程度上会降低农电员工的工作积极性，思想上也易对新管理模式产生不理解、不响应、甚至抵触现象。为此，该公司对异地交流农电员工按照长期居住地距离供电所远近，设置20—80元不等的交通补贴，并提高了农电员工汽油费和误餐费标准，彻底解决跨区域工作的实际困难；在工作任务上，为体现出“多劳者多得”，该公司根据专业分工不同，设定基准工作量（管理台区数、用户数和抄表户数等），对超额完成的工作任务实行超额补贴；在线损考核上，该公司每年拿出二十万元用于线损考核奖励，鼓励农电员工通过管理和技术降损增加收入；在工资分配上，该公司已酝酿出农电员工薪酬改革方案，制定出岗薪工资管理办法，确保农电员工在提高收入水平的同时，形成工资正常增长机制；在生活上，该公司为解决好农电员工跨区域工作的后顾之忧，按照军事化管理标准，购置和订作了床铺、被褥、个人物品柜、洗濑架等基本生活设施，努力达到部队那种整齐化一、方便生活、清洁卫生的内务环境。
变后篇
供电所作业组织专业化工作是农电组织构架的一次变革，是对农电习惯性区域管理的一次突破。固镇供电公司这次改革，不仅涉及机构、人员的重组，也涉及运作体系、流程再造，涉及对旧的习惯、旧的思维的冲击，更涉及对利益、权限的重新分配。该公司经历了从试点到正式运作阶段的一个渐近过程，这期间供电所经受住了管理变革、分工变革、流程变革和思想变革的考验。目前，该公司区域配电部和供电所的日常管理、运行维护、服务质量等工作运行平稳、衔接有序。在新的管理模式下，彻底解决了供电所过去因点多面广、力量分散、营业抄核收与服务不到位等诸多问题。通过人力资源的优化组合，四个区域配电部的人力、物力资源形成了“大生产管理体系”，在遇到重点施工和大型故障抢修时，可集中力量，统一调度，合力攻关，提高了应对能力和抢修速度。该公司供电所作业组织专业化的成功实施，有力助推了农电管理水平迈上一个新台阶。
