经验全部变成教训，速成风电冠军如何以更快速度坠落
“大家认为不可能的事情就这样发生了。”一位接近华锐风电(下称华锐)董事会的人士说。
2013年5月13日，尉文渊上午还在上海见客户，晚上开董事会时突然提出辞职，这距他出任华锐代总裁不到九个月，担任董事长更是只有两个月。
2012年4月，华锐董事会启动了一项对公司情况的内部调研。调研由公司顾问尉文渊牵头，几名董事参与，持续两个月，一个一个部门开会座谈，摸底并研究对策。结果让他们大吃一惊——华锐在2011年四季度已经亏损，库存严重，资金周转出现问题。
之前，董事们对华锐总裁兼创始人韩俊良的一言堂作风虽有不满，但华锐的骄人业绩足以堵住所有批评。现在不一样了。
2012年8月，华锐董事会改组。来自投资方的两名董事——新天域的常运东、北京中恒富通投资顾问有限公司的于国庆——退出，尉文渊和陶刚进入董事会。新的董事会中，投资方占据两席，大股东大连重工·起重集团有限公司(下称大连重工)占据三席，职业经理人一席，另有三位独董。
尉文渊出任代总裁。尉文渊是中国证券市场早期创业者，现为西藏新盟投资发展有限公司执行董事，也是华锐的第一批投资者。尉文渊创办的昆山华风风电科技有限公司生产风机叶片，亦为华锐供应商。
尉文渊取代的前任总裁韩俊良是业界传奇。短短三年中，韩俊良将华锐从无到有，变成在中国排名第一、全球排名第三的风电厂商。但在风电市场陷入寒冬之际，投资者不再信任这位以激进闻名、过冬也扩张的创始人。
尉文渊上任后，以“利润中心”为导向迅速调整，大幅裁员、削减成本、调整公司业务架构。期间，财新记者多次联系采访，被尉文渊婉拒，称“等等再说”。
尉文渊没法谈，因为问题比想象的更棘手。华锐自查发现，2011年部分已经签订销售合同但未履行设备验收手续、未完成吊装的订单被提前确认为收入，涉及9.29亿元收入及1.76亿元净利润需要调减。“董事会一经发现，第二天就上报监管部门。”华锐的一位董事称。这导致了韩俊良的进一步淡出。2013年3月10日，原董事长韩俊良辞去除董事外的所有职务。
证监会介入后，2013年5月29日，向华锐发出《立案调查通知书》，调查其财务造假问题。次日，联合信用评级有限公司将其主体长期信用评级及2011年的发行债券评级，由AA+下调到AA。华锐股价和债券价格双跌。华锐上市之时发行价高达90元，至6月27日已跌至4.01元(复权后相当于16.04元)。且其自发行始，股价从未达到发行价水平。
一位接近华锐董事会的人士称，证监会的立案调查是针对2011年的业绩调整，要进一步查明原因。2011年华锐净利润从前一年的近29亿元跌至7.76亿元，恰好比主要对手金风科技(002202.SZ)的6.07亿元高出1.7亿元。
2011年是华锐上市的第一年。一位熟悉韩俊良的华锐供应商分析：“韩俊良争强好胜想做大，华锐最高峰时市场份额超过20%，但他还想成为全球第一。”华锐董事们后来猜测，韩俊良一来担心上市第一年业绩变脸，对投资人没法交待;二来好大喜功要争第一。
因财务造假带来诚信危机，华锐目前已很难找到投资人入局帮助脱困。尉文渊的大调整虽改善了华锐现金流，仍难阻营业利润和市场份额下滑的颓势。他只获得了八个多月时间。
调整未及完成，2013年5月13日，华锐董事长兼代总裁尉文渊与董事刘会便辞去包括董事在内的所有职务，代表大股东大连重工的王原和刘征奇分别出任董事长和总裁，刘征奇2006年2月起任华锐副总裁，此前负责华锐的销售。
事发突然，但尉文渊并非心血来潮，董事会内部意见分歧，从企业发展理念、治理结构具体到对纠纷的处理等，争执不下，公司高层已陷入缠斗。在前述接近华锐的权威人士看来，华锐现在做多亏多，“九死一生，积重难返”。
不再是主要玩家
2013年上半年几乎没有新增订单。比业绩下降更可怕的，是风电市场和资本市场正在失去对华锐的信心
2009年，华锐新增风电装机容量3510兆瓦，行业排名中国第一、全球第三。韩俊良当时放话，五年内成为全球第一。其时，这家公司刚刚成立三年。
这是神话一般的崛起速度。中国风电发展正如火如荼，华锐背景雄厚，作风激进，每赌必中，无人质疑其野心。
2010年，华锐的规模、收入和利润继续疯涨，净利润达历史最高的28.56亿元。2011年1月13日，华锐在上海证券交易所成功上市，发行价高达90元。
这是巅峰，也是分水岭。中国风电发展的主要推动者——国家能源局局长张国宝2011年1月7日正式退休。政府的风电政策由激进转为谨慎。风电“大跃进”止步，市场渐入严冬，跑得最快的华锐逆市扩张，受灾最重。
下滑是加速度的，到了2013年，变成雪崩。2011年上市当年，华锐净利润下跌72.84%，但仍有7.76亿元(调减后为5.99亿元)。2012年亏损达5.82亿元。2013年仅一季度已亏损2.49亿元。
比业绩下降更可怕的，是风电市场和资本市场正在失去对华锐的信心。华锐的市场份额迅速流失。2008年——创办仅两年多，华锐即在国内风电整机装备领域拿到市场占有率第一并保持至2010年。但2011年IPO后，其市场份额就降至第二，2012年降至第三，与竞争对手金风科技的差距越来越大，并被国电集团旗下的国电联合动力技术有限公司(下称国电联合动力)轻松超过。
表面上，华锐还有尚未执行完毕的在手订单合计4083兆瓦，规模尚可，但2012年新增订单执行率仅为18.95%，2013年上半年几乎没有新增订单。华锐曾经斩获最多的风电特许权招标，不再是目前新建风场的主要方式。在新建风场中，华锐已逐渐退出设备供应商第一梯队。在作业现场连续发生事故之后，业界对于华锐技术和风机质量的质疑空前激烈。在财务重压之下，华锐已不得不在一些地方强行修改了过去为吸引客户承诺的五年质保政策，以维修补质量短板的策略也不再可行。
各业务部门人员大量被裁或流失，华锐在岗人员从4000多人直降到1700多人，公司内部人心惶惶。
华锐怎么了?
在一位专注于清洁能源的风投人士看来，华锐的主要问题在于技术，“一个矮子在市场比较好的时候被拔成了将军，之后突然遭遇市场严冬，就暴露了技术和管理能力的局限性。现在华锐的口碑在市场中已经坏掉了，想再拿订单就很难”。从他接触的情况看，业内从去年5月开始，就有判断认为华锐已不再是主要玩家。
华锐的主要竞争对手——金风科技的一位人士认为，华锐已陷入恶性循环，不是一两个能人就能拯救。一方面市场大环境不好，另一方面“因为一些众所周知的原因”——即客户对华锐的技术和产品失去信心，公司业绩更差，服务就更差，客户就更没有信心，不仅新增订单跟不上，老客户也会流失。已有风电开发担心：“华锐(如果完了)，机组以后出了问题怎么办?”
一位供应商分析，华锐在3兆瓦与5兆瓦风机上仍占优势，目前主要是消化库存，只要经营现金流基本正常，还能维持运营。华锐净资产很高，再亏两年也挺得住，但收入下降会带来成本相对大幅上升，消库存也要计提跌价损失。
华锐董事会的一位权威人士则坦承，华锐是发展模式的问题，过去靠外部拉动，内部管理欠账太多，对于市场变化、公司迅速膨胀以及上市成为公众公司都缺乏准备。外部市场环境一变，拉力一下没有了，问题就集中暴露了。
2010年9月，华锐为上市谋求过会(即证监会发审委批准)之际，《新世纪》曾推出封面报道“速成风电冠军”，将华锐的发展模式总结为：国企+民营的股份制，绿色，高科技，PE热捧，踏准新能源产业政策每一拍节奏——行业概念与政策扶持的速成拼盘。
如今看来，“国企+民营”的股份制成为公司治理软肋，在应对行业周期转换时步步失措;高科技亦是泡沫，一味追求大容量，将国外买来的技术仓促上马，结果因消化能力不足导致运营维护成本高企，安全事故亦导致市场口碑大跌。最关键的，成也产业政策，败也产业政策。当年倚仗过硬的政府关系，华锐极为进取，总是先于市场一步大规模采购和上马新技术。一旦失去倚仗，华锐光环渐失，不到四年时间崛起的速成冠军，便以更快速度被对手甩下。
互相成就
华锐受到主管部门特别眷顾，既有人的因素，也因为华锐对主管部门基地式的风电发展思路和政策配合极为默契
华锐模式由韩俊良一手缔造。韩俊良以大胆和善做关系著称。在华锐故事的前半段，他几乎每赌必中。正是对产业政策的超前预见性，帮助他吸引了以尉文渊、阚治东、刘会等代表的第一批投资者。借国内风电的“大跃进”政策以及来自主管部门的各种支持，华锐得以直上青云，一时成为中国第一。
2004年，中国风电尚未大规模启动，风机制造80%由外资控制，时任大连重工起重设计院院长和大连成套总经理的韩俊良，通过下属公司大连成套买下了德国Fuhrländer(富兰德)FL1500系列1.5兆瓦风机的生产许可证。
当时国内老大金风科技的主力机型是750千瓦。华锐毫无经验，上来就拿着国外图纸做1.5兆瓦，是否可行?国内装配工艺是否可靠?转不起来怎么办?正值投资者是否入股的关键时刻，“当时的成功几率也就是50%。能不赔就不错了。”一位第一批入股的投资者说。
2005年7月，发改委出台新政，要求“风电设备国产化率要达到70%以上，不满足设备国产化率要求的风电场不允许建设”。当年，华锐拿到大订单，为国内第一个国产化兆瓦级示范风电项目——华能威海风电场提供46台1.5兆瓦机组。2006年2月，阚治东、尉文渊等为法人代表的四个投资方各承诺出资1750万元，共7000万元，与大连成套(出资3000万元)一起成立华锐。
2006年，华锐1.5兆瓦国产风机问世，比金风科技早了一年有余。2007年，华锐一家就向市场供应了500台1.5兆瓦的整机设备。
随后出台的一系列产业政策刺激风电发展并向国内企业倾斜，证明韩俊良对风电市场的预判准确，时机掌握得恰到好处。2006年《可再生能源法》正式生效。同年1月，发改委出台文件要求发电企业积极投资建设可再生能源发电项目，并给企业规定可再生能源发电配额和指标。各国有发电企业由此开始大建风场，风场资源的有限性又加剧了其紧迫感。2006年的第四期风电特许权招标，明确要求整机制造商与开发商捆绑投标。这些政策立竿见影，带来了2007年、2008年国内风电装机激增，2007年全国新增装机容量3400兆瓦，超越之前的全部存量;2008年新增6140兆瓦，年增长率超过100%。
急于跑马圈风的发电集团此时希望的是尽快把风机竖起来，守在工厂门口，生产一台拉走一台。它们需要能按时供货的整机生产商。
数十家整机生产企业这时才涌入市场——大部分都采用了购买国外企业生产许可证的方式，而华锐已赢得先机。韩俊良提前部署了关键零部件——主轴、齿轮箱和铸件的采购与生产。风电“大跃进”开始后，国内齿轮箱等零部件的研发投入和产能明显不足，电控系统和轴承等依赖进口，采购周期长达18个月，严重影响了整机生产进度。
“在其他企业配件不够的情况下，(因为之前的部署)华锐总装能力很强。而金风是外包模式，吃了很大的亏，合同很多，但交不出货，2008年只完成40%。”一位曾担任金风科技高管的人士回忆。加上薄利多销的市场策略，2008年华锐超越金风科技成为国内第一。华锐与华能结成同盟，从2007年到2009年，华能集团始终是华锐最大客户。
2008年，一直大力推动风电发展的发改委副主任张国宝兼任国家能源局局长，并在其任期的最后一年——2010年仍然继续为风电的发展开路，确立了在全国建设七个“千万千瓦级风电基地”的计划。这种基地式的发展思路，使得中国的风机制造企业走上了追求大容量风机的道路。业内对此不乏争议，批评者认为风电发电不稳定，本应走分散自用以小型机为主的道路，基地式的建设方式并不经济。
主管部门要搞风电基地，对于设备国产化和追赶国际大兆瓦机组的心情十分迫切，而华锐正是这种发展思路最积极的实践者。从成立到2010年，华锐几乎每一步都走在政策和市场前面，是风电“大跃进”的最大受益者。这中间既有人脉的因素，也因为华锐对主管部门的政策配合极为默契。
2006年，中国即将进入兆瓦时代时，华锐一上来就做1.5兆瓦的机型;后来主管部门规定风机国产化率70%的限制，华锐马上宣布国产化率超过80%;主管部门希望通过风电特许权招标压低风电价格，华锐率先打起价格战，迅速扩大了市场规模;并积极开展多兆瓦级风机的研制。上海东大桥海上风电的3兆瓦项目，是华锐树立行业地位的标志。此前3兆瓦招标，外资的维斯塔斯和瑞能(Repower)开出的价格奇高，所以发改委把中国能否做出3兆瓦、能否做出海上风电看成国家荣誉问题，非常重视，谁能干就让谁上。2009年5月，华锐率先在山东荣成安装了两台海上3兆瓦试验机组，尽管这两台风机的性能一年后仍未达到设计值。
华锐的积极响应得到了回报。一位熟悉风电招标的人士说，让业主和风机企业捆绑招标，是主管部门扶持国内风机制造商的一个重要手段，而华锐是中国风电特许权招标的最大赢家，一家就拿走了大约40%的份额。一位在风电行业工作多年的销售人员说，“官方不止一次提出要打造中国的维斯塔斯，大家都清楚指的就是华锐。”
超常规发展故事在2010年达到顶峰。国内新增装机容量18900兆瓦，位居世界第一，华锐则成为全球第二。韩俊良在2010年10月曾公开提出，未来海外业务“必须超过30%”，且“一定要朝着50%努力”。
2011年1月13日，华锐在上交所挂牌交易。鼎力支持风电和华锐发展的国家能源局局长张国宝，在华锐上市前六天正式退休。1944年11月出生的张国宝，在退休时已经年满66岁。
神话不再
“其实早两三年(指2010年)业内已经看到有危险了，企业领导人不可能不知道，但为了上市圈钱还要维持扩张”
从2011年开始，西部大规模集中式发展风电的后遗症显现，大量投入运行的风电限发、上网难成为制约风电发展的大难题，风机制造产能过剩。中国的风电产业政策，也由鼓励转向谨慎，华锐的好日子走到了头。曾被投资人认为“有远见，有预见性奇才”的韩俊良，也失去了对产业政策的敏锐嗅觉。
2011年10月的北京国际风能大会上，几乎所有风电整机厂商口中的关键词都是过度竞争带来的低价、行业政策收紧。韩俊良是例外：“我们对任何时期市场的研发、质量控制都有非常前瞻性的准备，并会充分考虑任何市场环境的变化对企业未来三至五年的影响。”当时行业里已经能听到对华锐风机质量的批评，但韩俊良不愿多谈，认为中国是开放市场，市场和客户才是标杆。他还表示，产能过剩是相对的，对于市场里的好企业并不存在。
韩俊良所指的前瞻性准备仍然是激进的扩张政策，2011年初上市融来的94亿元给了华锐充足的资金储备，大部分放在了投资基地和设备之上。
华锐的一位投资人在接受财新记者采访时坦承，韩俊良在上市后的扩张确实有问题。“一下融了90多亿，太有钱了，就投资了很多厂。金风则投下游风场。现在产能过剩成了华锐的大问题。”
华锐投设备不投风场，是因为当时设备的回报率比风场高。但风电市场一走下坡路，设备就卖不动了，价格显著下跌;风场虽然收益率不高，但在市场低迷时能帮助风电设备商消化库存，金风科技尚能稳住，主要得益于此。
韩俊良对海上风电的过分乐观和提前投资，后来被普遍认为是失败。国内海上风电远逊预期，有政策、规划问题，也有技术难度问题。第一批海上风电特许权项目集中在江苏，进度远远滞后。
到了2012年，基于风电行业整体低迷、行业竞争加剧，华锐取消实施江苏盐城港射阳港区塔筒制造项目。河北、云南楚雄、山西大同三个基地的实施前景，也在重新评估。
“华锐的盐城基地在业内很有名，很多人去参观过。他们的酒泉基地规模也比金风大很多，也有高层领导去视察。但是，中国的政策与人有很大关系，领导换了，政策就没法兑现了。”一位业内人士分析。
早在2010年，风电并网难已经暴露，资本市场对于风电的追捧在降温，行业整体利润也在华锐一手发起的价格战下大幅降低，从2006年到2010年，1.5兆瓦风机价格下降大约三分之一。
在一位2009年进华锐做研发的离职人员看来，作为企业领导人，韩俊良应为此负责。“其实早两三年(指2010年)业内都已经看到有危险了，企业领导人不可能不知道，但为了实现上市圈钱一直维持着。那时哪怕少建一些基地呢，后来尉文渊再关已经来不及了。”他说。
一位华锐董事会人士告诉财新记者，当时华锐拉动着行业一起过热。最初建基地时，各地都想当老大，往大了做，后来产能利用率不到20%，有相当大一部分还成了半拉子工程。等到想处理时行业产能过剩，根本没人要，只能设法盘活土地。
国际业务也在吹泡沫。韩俊良淡出后，华锐董事会发现，华锐光在欧洲有十几家分公司，有的号称培育市场，但是培育了几年，连1千瓦都没有卖出去。
华锐在2011年年初的上市已是最后辉煌。华锐在2010年申请上市时，遭遇本刊文章质疑，首次披露了华锐在准备上市前的一系列股权转让，新加入者多为背景神秘的小股东。部分股东登记的办公地点并无这家公司。在更早的2008年，老股东们经过激烈争论，同意新天域和韩俊良以每股3元价格入股，但新天域同时要求了如未上市获得12%的保底回报。一位老股东坦承，最终同意是因为“新股东能为上市带来助力”。
华锐上市虽经历曲折，终涉险过关。2010年10月27日，华锐准备上证监会发审会，但在上会前一天突然公告延期，据悉与监管部门让其澄清股东背景有关。2010年12月10日二次上会才过会，但22家原始股东在招股书中承诺上市三年内不转让或委托他人管理其持有的公司股份。
不过，在缺少了其成功公式中最重要的一环——产业政策的配合和主管部门的支持之后，韩俊良擅长的激进打法失灵，其反向扩张在产业低潮期加重了企业的负担。华锐兵败如山倒。
前述华锐董事会人士认为，2011年上市后风电市场变化，企业本应该开始控制，但韩俊良逆市扩张，使企业招致了很重的包袱。“一个企业不可能逆行业而动。如果控制得好，不至于这么惨。”他说。
惟有技术无法速成
华锐以人海战术来应对技术消化不足带来的质量问题——最多时公司客服人员有1800人。这种做法在市场下行期难以为继。
尽管从1.5兆瓦、3兆瓦到5兆瓦和海上风机，华锐一直走在国内风机企业的前面，但作为后来者，华锐的软肋仍是技术，基础并不扎实，全靠从国外买进技术后消化，再借助大手笔的后期市场运维来维系。
河北一家风场企业人士的看法颇具代表性：“华锐最主要的还是技术问题。和已经做了十几年的金风比技术消化能力不足，有很大断层。原本是想市场做起来后慢慢再补。没想到市场这么快就不行了。”
1.5兆瓦是市场主力风机，在这个市场上，先行者华锐收获了最多的订单。华锐一开始上在国内还处于实验性质的1.5兆瓦项目，买的是富兰德的图纸。前述接近华锐的投资人士曾告诉财新记者，富兰德在欧洲产量很少，“技术行业测试，理论上没有问题，但有技术缺陷。投资者开始对技术不放心，不停质疑所有当初的协议，讨论如果技术不行如何处理。”
对于华锐风机的质量问题，业内早有抱怨零部件更换频繁，但国内发电企业大上项目时，整机是卖方市场。在前述做清洁能源投资的PE人士看来，“华锐拿的订单大大超过了自身能力和技术所能承受的程度，而当时风场只要你的机器能立起来转就行，加上华锐售后服务好，问题不明显。”
1.5兆瓦机型尚未完全消化，华锐成立两年多后就迅速推出号称完全自主产权的3兆瓦机组。2010年，5兆瓦机组下线;2011年5月，自主研发的首台6兆瓦风电机组问世。
在一位风电行业分析师看来，从1.5兆瓦直接进军3兆瓦，也给日后华锐的市场策略带来隐患，“越来越多的业主倾向于选择2兆瓦风机，华锐没有这个产品。”
根据华锐的招股说明书，其3兆瓦海上机组和5兆瓦海陆机组都是和Windtec联合设计的。Windtec主要提供电控系统设备以及风机设计，2006年末被美国超导(AMSC)收购。
“肯定是走得太快了。1.5兆瓦没有自主产权，如果3兆瓦能自己把电气和控制系统吃透了，再做5兆瓦，还是能好一些。”一位熟悉华锐总机技术的人士表示，“说是中外联合开发，但华锐主要的研发以机械方面为主，电控等技术有欠缺。”在他看来，国内企业很难谈得上有自主研发，多是抄国外厂商的图纸，关键部件仍要进口。
在前述接近华锐的权威人士看来，华锐在研发上还是下了功夫的，但走得太快，主要问题出在供应链体系，早期强调国产化，技术消化不足，轴承、变频器和电控系统都存在很多问题，规模化装机后返修运维给华锐带来了不小的财务负担。
美国超导是华锐电控系统核心部件和软件的主要提供商，每年华锐要采购数亿元人民币，曾占其采购支出近9%。美国超导过去并不知名，依靠华锐这个大客户得以在风电行业立足。但是，双方合作在2011年出现裂痕。因为采购合同违约以及知识产权等问题，美国超导的中国公司苏州美恩超导有限公司与华锐展开多起诉讼，目前仍未有最后定论。前述接近华锐的权威人士称，华锐在采购上对超导依赖过大，纠纷对华锐影响很大，这本不应该发生，因为同样产品可选择面很大。
与华锐一起成为被告的，还有大连国通电气有限公司。这家公司成立于2010年初，华锐持股22.5%，韩俊良为董事长。华锐当时声称设立大连国通是为了提高核心部件供给能力并降低成本，实际上大连国通是将采购自美国超导的零部件组装后再提供给华锐。每年华锐向大连国通采购1亿多元的电控系统和变频器。2011年9月，奥地利克拉根福地方法院裁定，德扬(Dejan Karabasevic)在受雇于美国超导Windtec公司任技术人员期间，篡改了华锐所持有的美国超导Windtec公司的软件，使得该软件不受限制地使用于华锐的风电设备上，并可以免费复制。判决认为这侵害了美国超导Windtec公司的财产权。
因为这起纠纷，欧洲风场运营商Mainstream决定暂时叫停与华锐在爱尔兰共同开发和建设1000兆瓦风场项目的合作。曾有华锐内部人士向财新记者表示，知识产权问题确实给其海外拓展带来了较大困难。
2011年6月，隶属于国电集团的龙源电力总经理谢长军在公开场合特别点名批评华锐。他建议风机厂在想海上风电的同时，要把陆地风电的问题赶紧解决好。河北一家风电开发商的负责人告诉财新记者，华锐的机器发电量不错，但发电机部分容易出问题。此外，业内对其变频器也早有批评。
对于市场情绪影响最大的，是2011年的两起严重事故。当年1月5日，就在华锐上市前夕，公司作业人员在河北张家口尚义县安装调试风机时发生触电事故，三人死亡。10月，在华锐甘肃厂区还曾发生风机吊装事故，造成现场五人死亡，一人受伤。
销量大，出故障的可能性也大。华锐最初的策略是人海战术——最多时客服人员有1800人，占其总员工数的40%。除了大量驻场运维人员，还通过人员和资金投入保证运维和备用备件响应的及时性。这种做法短时间内弥补了质量上的短板，但造成高额的销售费用，对财务造成压力，一台吊装设备进场费用就高达数十万元。
这种做法在后来的市场下行期难以为继。神华国华能源的一位内部人士承认，今年没有再给华锐新的订单。
“地方国企范”
从企业发展理念、战略到供应链控制，内部人事、财务等方方面面，管理问题无处不在
更大的问题出在管理上。一位华锐董事会人士称，华锐是一家“过不了冬的企业”。短短三四年间从一家小公司发展成4400多人的公众公司，华锐未摆脱地方国企的痕迹。“华锐出问题不是偶然的，管理能力完全没有做好应对市场变化和公司发展的准备。”从企业发展理念、战略到供应链控制，内部人事、财务等方方面面，管理问题无处不在。
有投资者告诉财新记者，韩俊良事无巨细，事必躬亲，是一言堂作风，华锐一度甚至有好几个账本。机构投资者进入后，财务及内控内审才有所好转。
上述董事会人士透露，2012年4月董事会到公司调研发现，公司内部系统庞杂混乱，20多个部门、集团，国内国外四五十个分、子公司，没有事业部的概念。一方面是“中央集权”，韩俊良什么都管;另一方面是内部运行效率非常低，基层没有灵活性。“几乎没有管理。花了1000多万元上了一套ERP(企业信息化资源管理系统)，根本没用过。到处人浮于事。”他举例说。
对供应链的管理更是不合格。“采购成本非常高，销售费用也高，只追求规模。库存很可怕，毛利非常低，不到5%。”在这位董事会人士看来，“不对成本彻底改造，华锐根本不可能有盈利。”
从2008年到2011年，华锐的应收账款从9.14亿元、39.19亿元、89.72亿元一路飙升到118.65亿元。2011年末，华锐的存货已高达91亿元，比金风科技多了40亿元。2012年华锐存货88亿元，比金风科技的36亿元库存高出1倍多。
一位一年前离开华锐的员工，对公司管理问题亦有同感。他认为，韩俊良“对市场的判断和反馈做得不好，内部沟通也比较慢”，而公司目前的问题说明“之前比较短视，不会做长期预测”。
一个例子，是2012年5月的应届生解约事件。在华锐IPO路演时，韩俊良曾提出“五个一”的发展目标——“用一个‘十二五’的时间，用1万名以上的员工，创造1000亿的市场销售，实现1000亿以上的利润回报，从而实现中国第一、世界第一”。2011年9月，数百名应届毕业生与华锐签署了就业协议，但到了来年5月，他们突然接到解约通知。前述离职员工告诉记者，这批应届生原本将主要安排到运维部门。“华锐招聘，参考的还是一年前的市场判断——行业会增长比较快，新建风场量和运维需求也会比较大，但到冬天时实际情况已经非常不好了，销售数据反馈回来显示要不了这么多人。”
上到董事下到员工都认为，华锐在内部管理上还是“地方国企范”，并不是一个现代企业。一位战略部离职员工介绍，华锐很多部门都由当初跟随韩俊良来到华锐的数十名“大连帮”把持，专业程度有限，后来的人很难有上升通道。“在市场比较好，公司处在上升通道时，没有能够及时引入人才和重定机制。尉文渊接手也很难搞掂。”他说。
尉文渊维新
尉文渊的系统改革引发争议，有股东认为裁员伤了元气，业界则认为华锐积重难返
在尉文渊接手的八个多月里，华锐一百八十度大转向。首先是公司的发展战略从单纯依靠整机销售改为向产业链上下游延伸，上游整合供应链，下游则切入风电服务和风场。其次公司从规模导向转向以利润为中心，重点是加强对供应链管理，压库存，降成本。同时，华锐的内部管理架构也做了大规模调整，目标是将一个大华锐变成几个小华锐，缩小北京总部，做大区域公司，以调动企业内部的能动性。
人财物权下放，使得华锐在北京租的办公室面积从15000多平方米减少到了6000多平方米，还准备继续缩减。
存货是大难题，在2010年曾达到巅峰的112.15亿元，到2012年末，华锐的存货达88亿元，跌价计提准备只有887万元。同期金风科技存货35亿元，跌价计提5878万元。这部分高价库存使华锐的原材料成本降不下去，甚至出现了零部件生锈的情况。
尉文渊试图用消化存货指标来考核下属，但截至2013年一季度末，华锐库存仍有85.43亿元。这还没有计算外部库存，即已经签订采购合同并已到交付时间而华锐尚未收货的零部件，这部分也有20亿元以上。
裁员力度相当惊人。华锐最多时拥有员工4400人，现在在岗人员只有1700多人;2012年职工工资支出3.91亿元，较2011年减少7000多万元。2013年的目标是砍到1.8亿元。客服和生产部门是裁员重点。尉文渊在任时不允许这两个部门再招人。客服部门从1800人裁至700多人。研发投入也在减少。前述华锐总机研发人员介绍，其所在部门2009年有七八个人，高峰期达到20多个，现在走得只剩下三四个人。
此外，华锐调整了售后和质保政策。在风电行业转向买方市场之前，华锐承诺的是两年质保，后竞争加剧，有时将质保最多延长到五年。质保期内，华锐须保证免费维修，而风场业主在风机出质保后才支付质保金，比例为整机价格的5%-10%。因质量问题不断，质保给华锐带来的财务压力不小，而一些已经过了质保期的，也因为之前的质量问题无法出质保，比如后期更换的零部件未到质保年限。华锐卖出的风机有8000台，拥有全国最大的售后运维队伍，一个八九十台风机的风场曾有二十多个华锐的工作人员负责维护。继续保修下去，华锐要支付更多成本;强行出质保，有损与客户的关系。在华锐的一位高层看来，以人海战术对付质量问题并非长久之计。
华锐对一些之前销售的风机采取了强行出质保的做法。前述风电项目投资人认为，华锐现在进入了恶性循环——因为技术问题运维费用太大，调整运维政策又损害了市场口碑;客户对公司失去信心后，业绩就更差。据一位风电开发商透露，现在风电业主在新建风场时对选择华锐的风机已有顾虑。“新采购不太会再看华锐了，但也不想它就这样死掉，毕竟还有几千台风机竖着呢。”
尉文渊的做法不乏争议。前述离职员工认为，裁员和收缩基地都是在为韩俊良之前的激进埋单;但也有华锐股东认为，管理财务和库存没错，但裁员伤了公司元气。不过，多位业界人士支持尉文渊，称调整势在必行，华锐技术和管理软肋短时间内难以提升，在现在的市场环境下谁也无力回天。
谁能救华锐
华锐22个原始股东有三年禁售期，但它能否撑到2014年1月13日?
董事会意见分歧，尉文渊没能将改革计划进行到底。华锐前途未卜。
2010年以来，华锐的收入从200亿元、100亿元降低到40亿元，利润从28亿元、6亿元到亏损6亿元，可谓直线降落。主要竞争对手的情况则要好不少。金风科技2012年收入只下降了12%，至113亿元，是华锐的近3倍;净利仍有1.53亿元，且今年开工量比较饱满，海外风场建设规划项目不少;市场占有率是19.5%。目前排名第二的国电联合动力势头强劲，2012年风电收入为111亿元，同比增长21%，经营利润是8.8亿元。业内普遍认为，金风科技发展下游风场的模式更宜于过冬，华锐的单一制造业模式放大了风险。华锐现在也开始建风场，但一来不擅长，二来时间上赶不及，建一个风场至少要准备三年。
华锐是三角债重灾区。2012年华锐应收账款98亿元，华能旗下阜新风力发电、内蒙古北方龙源风力发电以及华电旗下的内蒙古辉腾锡勒等风电场各拖欠华锐数亿元。这些企业的现金流受制于未能按时按量下发的可再生能源补贴。
华电集团旗下的内蒙古华电巴音风力发电有限公司，采购了华锐价值10亿元的1.5兆瓦风力发电机组，至今未履行合同。这家公司采购部门的一位人士称，这是因为风场还没建。
98亿元的应收账款中，不逾期的只有52亿元，逾期在两年以内的32亿元，其他都在两年以上。而华锐欠上游的账期也达到四年。
2012年末，华锐应付票据为35亿元，应付账款为77亿元。其中最大的是大股东的子公司——大连成套，应付账款21.3亿元，华锐从该企业采购电控系统、增速机等，截至2012年末尚未执行完毕的合同订单有72亿元。不过，该公司风电部的一位人士称：“现在执行的都是老合同，今年就没有新合同，执行老合同的供货也很少，和以前没法比。”
“大连重工对华锐不满也有欠款的原因。”华锐的一位董事说。不过，2013年4月25日，华锐披露控股股东及其他关联方资金占用情况汇总表，大股东大连重工及附属企业占用资金3286万元，主要因采购预付款形成。此外，华锐对尉文渊创办的昆山华风风电科技有限公司(采购叶片)的应付账款也近4亿元。
一家大型叶片生产商称：“行业三角债的问题确实很严重，我们的压力比较大，因为我们要从国外采购零部件，拖欠不了。华锐销量大，既带动了这个行业的发展，搞价格战又让我们很难受。大家不应该为了上规模而最终不赚钱，这个思路是有问题的。”
华锐还有调整空间。一位风电行业分析师认为，从财务上看，华锐不会死，它2011年上市融资94.5亿元，2011年底发行28亿元债券。今年业务情况还有可能好转，因为去年下半年国家发改委核准了新疆哈密东南部200万千瓦风电项目和内蒙古达茂旗巴音140万千瓦项目，华锐在其中的中标订单数额较大。但“华锐的处境不会改变太多，最大的问题是在获取新客户的能力上，简单地说，就是它正在失去它的客户”。
财务造假则直接导致资本市场对其信心下降。表面上看，华锐上市前的22个原始股东因为上市前的三年禁售期承诺都没有解套，但通过2011年10送10股派3.5元与2012年10送10股派10元，股东早已收回原始投资。即使在目前股价从90元跌到4元多(复权后约16元)的情况下，各股东仍有不菲的账面收益。
问题是，华锐怎样撑到明年1月13日禁售股解禁?
