2月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频方式召开国企改革三年行动经验成果交流会议，传达学习贯彻全国国企改革三年行动总结电视电话会议精神，通报三年行动重点任务完成情况及重要经验成果，交流典型经验，对深入抓好改革重点工作进行部署。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话。
会议指出，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，国企改革三年行动取得一系列重大历史性成果，国资国企发生一系列深刻变革，在理论、制度、实践方面形成多维立体的改革成效，极大丰富了新时代国企改革理论和国有经济理论，推动各地区、各国有企业改革政策、制度体系更加健全，进一步强化了国有企业独立市场主体地位，推动国有企业与市场经济深度融合，国有经济战略支撑作用更加凸显，改革意识在广大干部职工中生根发芽，为新一轮国企改革提供了可贵的内生动力。会议强调，国企改革三年行动贯彻落实习近平总书记关于改革方法的重要论述，形成了一系列具有国企改革特点的工作推进机制。三年来，国资国企坚决落实“首要任务”，旗帜鲜明坚持正确改革方向；高位推动协同攻坚，构建强有力的组织推进体系；做实做细“可衡量、可考核、可检验、要办事”要求，形成务实高效改革落实机制；锁定目标问题导向，突破重点难点任务；鼓励基层创新，发挥改革典型示范带动作用，这些经验成果十分宝贵，要持续巩固深化。
会议要求，要永不停歇扎实做好国企改革重点工作，围绕提高核心竞争力和增强核心功能抓好重点改革任务，切实推进改革有效做法制度化长效化，强化典型经验总结推广应用，抓紧研究谋划新一轮深化国企改革行动。
南方电网、北京市国资委、沈鼓集团等8家单位进行了交流发言，另有23家单位作了书面交流。国务院国资委有关厅局和直属单位负责同志，中央企业和地方国资委有关负责同志参加会议。
延 伸 阅 读：国企改革三年行动取得明显成效
理论层面，三年行动极大地丰富了新时代国企改革理论和国有经济理论，中国特色国企改革之路越走越宽广、理论自信越走越坚定。
制度层面，三年行动的丰硕成果为推进公司法、企业国有资产法等法律法规的修订完善提供了丰富的实践基础。
实践层面，三年行动“三个明显成效”目标高质量实现，进一步强化了国有企业独立市场主体地位，推动国有企业与市场经济深度融合。2021年全国国有企业营业收入、利润总额较2020年分别增长18.7%、26.3%，2022年国务院国资委监管的中央企业年化全员劳动生产率较三年行动之初增长32.5%。国有企业战略支撑作用、社会责任担当更加凸显。
国企改革三年行动综合典型
经过全面系统的梳理总结
国务院国有企业改革领导小组办公室
选树形成国企改革三年行动综合典型29 个
其中中央企业18 家
地方国有企业11 家
↓↓↓
— 国企改革三年行动综合典型 —
航天科技
航空工业集团
中国石化
中国海油
南方电网
中国华能
国家电投
中国一汽
中国一重
鞍钢
中国远洋海运
中国五矿
中国建筑
国投
华润集团
中国化学工程
中国建材
中国中车集团
山东重工
首农食品集团
天津港
沈鼓集团
上汽集团
江苏交控
杭州钢铁
海螺集团
江西铜业
广汽集团
深圳投控
经验成果交流
—·南方电网·—
以法治思维打造中国特色国有企业现代公司治理新样板。彻底理顺公司股权，成功组建多元股东会和新一届董事会，南方电网集团治理迈入里程碑式新阶段。首创6种不同治理结构公司治理范本并在708家分子公司全面落地，创新探索3种前置研究方式，用1张表集成各治理主体权责事项、行权路径等。建立差异化、精准化授权模型，压缩总部审核审批事项53%。以127条工作到位标准推动二级子企业董事会职权落实落细。以精准思维推行新型经营责任制取得新成效。“一人一岗”“一人一表”将经营责任制传导至各层级岗位，3000多名经理层成员、2.2万名管理人员完成契约签订。真考核硬兑现，2022年“能下”“能出”比率达8.1%、3.1%，分别比三年前提升8倍、4倍，同层级收入差距最高达3.3倍。
—·中国一汽·—
以高水平科技自立自强提升发展优势。强化创新驱动顶层设计，成立中国一汽创新技术委员会，制定实施《创新·2030中国一汽阩旗技术发展战略》，构建“1+12+X”全球研发布局和技术创新体系。与国内顶尖研究单位成立38个协同创新实验室、5个基础研究应用实验室，打造科技创新新生态。健全创新体制机制，建立推行“揭榜挂帅”“任务承包”“奖惩对价”等机制，创建“项目主战、专业主建、协同高效、数智赋能”项目管理体制，实施工资包干激励约束机制以来，设计评审一次通过率提升19%，开发成本降低5%，关键核心技术人才薪酬增长37%。聚焦“关难急卡”，大力实施“873”“1025”和“3310”重大专项技术攻关。攻克高功率燃料电池发动机等19项关键技术，打破了国外垄断。近三年，研发投入年均增幅8.6%，累计突破关键核心技术328项，专利公开量、授权量位于行业第一。
—·华润集团·—
以“四个重塑”为路径，促进改革与发展有机融合。价值重塑，确立“立足香港，服务国家战略，打造具有华润特色的国有资本投资公司，成为具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标，明确大国民生和大国重器两大业务方向。业务重塑，聚焦6大业务板块，投资重点区域，提升运营质量，营收、利润屡创新高。开辟新能源、大健康等领域新赛道，完成新布局。提前实现香港业务资产规模和员工人数“双翻番”。“两非”处置、混改、资本运作取得新成效，集团总市值超万亿港元。组织重塑，构建“三级管控”模式，对下属25家业务单元实行差异化管理。优化“6S”战略管理、“5C”财务管理工具，持续提升管理效能。精准实施中长期激励，全面落实市场化用工政策，平稳退出约13万人。精神重塑，出台一系列企业文化管理制度，推动红色精神向基层穿透。积极开展脱贫攻坚，带动30余万农民致富，累计捐建12座希望小镇。
—·中国建材·—
积极建设现代化建材产业体系。树立“做优存量、做强增量”的投资逻辑，对存量产业开展专业化整合、资产证券化等资本运作，构建“一企一业”、具有产业链控制力的主产业平台，将国家急需的先进新材料产业作为增量产业、开展投资布局。创新投资方式，提高二级企业收益收缴比例至上市企业35%、非上市企业50%，构建起以成熟产业反哺支持新兴产业的良性机制。发起设立150亿元新材料产业基金，已决策51.5亿元投向光刻胶、氢能源电池等领域。以天山水泥为主体吸收整合8家水泥公司，打造全球产能规模最大、市值超千亿的水泥上市公司。以中材国际为主体整合集团矿山工程与采矿服务资产，构建水泥工程全球第一的“隐形冠军”。主动退出非主业的铁矿石贸易业务，非主业贸易收入在2020-2022年分别压减110.4亿元、126.5亿元、77.8亿元。
—·北京市国资委·—
以改革促攻坚，打造体制机制新优势。完善中国特色现代企业制度，具备条件的企业在党委前置研究清单、党建入章、“双向进入、交叉任职”实现“三个全部”，各级董事会实现应建尽建、配齐建强。深化市场化经营机制，1.5万名经理层成员全部实现任期制和契约化管理，管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出比例分别达到78.1%、5.8%，累计实施股权和分红激励37家、员工持股9家。完善以管资本为主的国资监管体制，率先构建纪检监察、巡视巡察、出资人、审计、职工民主和社会“六位一体”监督协同机制，推动监督资源有效整合、监督成果及时共享；首次实现经营性国有资产集中统一监管，明确由市国资委代表市政府统一履行出资人职责，将36个市级部门约500家企业纳入监管范围。
—·江苏省国资委·—
拓面扩围，放大改革专项工程示范带动效应。全面参照“双百企业”做法实施综合改革，2019年在省属企业遴选8户改革意愿强、基础好的子企业，全面参照“双百企业”，支持政策能给尽给、应给尽给，并作为国家层面国企改革专项工程扩围候选对象。充分借鉴“科改示范企业”做法实施专项改革，2021年在全省遴选8户科技型企业实施改革，按照“储备一批、培育一批”原则，形成梯次推进格局，打造了一批科改尖兵，示范带动效应不断放大。实施三项制度改革专项行动，常态化开展三项制度改革量化评估，评估结果纳入业绩考核，推动三项制度改革从软约束转为硬任务，省属企业基本实现“能上能下、能进能出、能增能减”，累计选聘职业经理人369名，管理人员竞争上岗比例达70.5%，多种中长期激励措施惠及3648人。
—·沈鼓集团·—
优化激励政策，不断健全市场化经营机制。压缩管理层级，优化干部队伍。大幅精简组织机构和管理层级，所有中层管理人员重新竞聘上岗。凭借能力任职务，依靠业绩定去留。所有高管全部辞去市管干部身份，统一转为职业经理人。建立两级职业经理人队伍，构建薪酬与绩效考核紧密“挂钩”机制，实现薪酬系数0-2.5倍的宽幅区间应用。完善薪酬分配机制，推动全员绩效考核。建立“以岗定薪、因能差异、按绩取酬”薪酬体系和企业战略导向型全员绩效考核体系，同一岗位员工能力工资差距最高达8倍，年度绩效工资收入差距最高可达20倍左右。用好政策工具箱，中长期激励留人才。实施关键核心岗位员工持股，探索建立子公司超额利润分享机制，70名管理人员绩效年薪上浮10%，59名管理人员绩效年薪下浮20%—70%，15家子公司核心业务骨干获得超额利润奖励，2727名员工获得十三薪嘉奖。
—·深圳投控·—
在授权放权改革上先行先试。坚持把授权放权作为改革的重点，从深圳市国资委对深圳投控、公司董事会对经理层、集团总部对所属企业三个层面持续加大授权力度。深圳市国资委授予深圳投控不超过净资产20%、约700亿元的境内主业投资自主决策权，需上报审批的投资决策事项减少93%。将经理层投资决策额度提高6倍，自主决策公司总部及所属企业2亿元以内的投资项目，对所属企业“一企一策”开展精准授权放权。针对新收购民营上市公司，建立以章程为根本准则、董事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系。同时，打造总部风险管理“
