即使当时牵手时抱着坚定走下去的非常强烈的信念，知名民族品牌与国际品牌间的合资、合作、并购也难免有不欢而散的局面发生。
中外合资的企业中，诞生过吉利收购沃尔沃、小康股份收购AMG悍马、联想收购IBM个人电脑业务等为人津津乐道的佳话，而乐百氏委身达能却遭贱卖，娃哈哈与达能合作却险遭强购，徐工机械坚拒凯雷基金并购等案例的结局亦足以令人扼腕叹息。
虽然双方合作的谈判一度进展得十分艰难，但最终双方还是达成一致，正式启动合作，成立德力西电气，经过十年的时光打磨，今天的德力西电气已发展成领先的低压电器行业品牌。
德力西借由一场成功的跨国婚姻，在全球化分工中谋得了产业链上的重要位置，并在“一带一路”建设中获得了世界性的机遇。
此刻，回看德力西电气十年来时路，剖析了解德力西与施耐德是如何相处、相融，进而相辅相成，对于中国企业和民族品牌不断崛起、中外合资合作屡掀热潮的时代来说，或将有参考和指导意义。
胡成中“消失”了
德力西电气公司成立之后，德力西集团董事局主席胡成中，就从集团电气产业的员工和管理团队面前神秘消失了。
得人者得天下。懂得这个道理的人很多，真正做到的，却不容易。
胡成中的“消失”，是给德力西电气公司管理团队的充分放权。在新公司成立伊始，德力西电气仍处于中国传统企业家族化、血缘化的管理模式，人员庞杂，不乏有胡成中的亲友担任重要职位。
新的德力西电气管理团队，按照合资公司的新需求进行考核，通过梳理组织结构图，要求原有管理团队全部重新竞聘上岗。这一项改革，第一波就裁减了近300名老员工。
如此动作，势必会引发内部震动与反弹。很多人直接找到了胡成中家里。但奇怪的是，那段时间胡成中总是不见人影。
信任、宽容、支持。胡成中这种“沉默”式的支持，给予了合资公司新管理团队充分的空间和执行力，最终在整合成形之后，德力西迅速从传统家族化工厂，变为管理规范的现代企业。
此外，胡成中始终坚持的，就是要保持德力西的发展和员工发展同步。10年来，德力西电气从“刚”和“柔”两方面，创造出了一个让员工与企业价值观产生共鸣的环境，一个让员工主动维护和参与的机制。“刚”是通过完善的薪酬激励体系和发展空间等制度，充分调动员工的主动性和创造力。“柔”则是努力创造让员工舒心的工作生活环境，营造和谐的“家”文化氛围，重视情感和精神激励。
战略上采用管理的人性化，战术上采用管理的科学规范化，奠定了德力西健康发展的基石。而在胡成中的心中，还只是第一起步，德力西要做百年名企，要做核心领域领先、综合优势突出的知名企业集团，这十年的成功，还只是德力西文化的诞生期和成长期。
施耐德“很低调”
作为一家上市的跨国公司，施耐德也有着自己的文化和规范。
与成长于中国温州的民营企业德力西更多依靠人的经验相比，施耐德倡导更加职业化的管理模式。职业化，对于一些已经固定的业务模式来说，十分复杂。
以财务模块来说，德力西集团是成长于温州的民营企业，多年来一直依赖基于乡土纽带建立的销售体系。在“用好自己的资本，善用别人的资本，用活今天的资本，巧用明天的资本”这样的观念指导下，习惯于年初放货年末收款的业务模式。但在施耐德看来，这种方式虽然灵活，但带来的风险是每年都会有大笔资金处于公司财务体系之外，这对于公司的资金链是一个巨大隐患，甚至有可能打乱企业发展的节奏。
成立合资公司以后，德力西电气引进了施耐德SAP财务管理模式，建立分销商信用体系：将分销商的信息汇总进系统，各自信用状况一目了然，财务人员可以很从容地对其进行管控。这种财务理念的引入，实际上是对德力西企业文化的改造，同时对工作人员也是很高的要求。为了更好的融合，2012年上任的总裁齐毅夫推行了“导师制”，安排施耐德电气方的小组员工和德力西电气中高级干部对接，以这种方式将两种工作习惯和文化连接在一起。
对待合资公司，施耐德在用人方面也赋予了极大的诚意和心血。与很多外资企业选择空降外籍高管不同的是，施耐德充分在中国启用华人高管，先后派驻德力西的都是中国人或对中国文化有深厚了解的人，其用意就是将跨国公司先进的管理经验进行本土化改造，让两者文化得以相互借鉴和补充。朱海，德力西电气公司的首任总裁，但在赴任德力西的第一天，他就告诉施耐德团队的所有人，他们的任务，是激发德力西原有的企业精神，共同发展。朱海还制定了一个纪律，所有来自施耐德的工作人员都要受训，如果在德力西电气里讲“我们施耐德怎么怎么样”，第二天就会请他离开公司。
2012年齐毅夫在出任德力西电气新一任总裁时，特意提出了以“龙舟精神”作为德力西电气的核心价值观，将龙舟精神的“承诺、合作、敏捷、超越”贯彻到德力西电气的每一个角落。
中国人无疑对“龙舟精神”具有充分的理解。正因为来自德力西和施耐德双方的团结信任，10年之间，合资公司才像一艘龙舟，在整齐划一奋力拼搏的精神下，全速行驶。
向“西方”学习
胡成中曾经讲过，德力西的企业名称，其主题理念是“德报人类，力创未来”，而和施耐德的成功合资，倒也是契合了最后的“西”字。
在一百多年前，中国饱受落后和被动的民族危难时刻，有识之士就提出了“师夷长技以制夷”的著名观点。一个是最具代表性的民族品牌，一个是来自西方的国际巨头，德力西与施耐德在价值观上有着诸多共通性，而这也成为合资顺利的重要基础。
很久以来，中国发展起来的中小企业，没有撬动强劲资本的实力、没有国际一流的管理团队，虽然渴望获得全球市场和世界一流的竞争优势，却没有迈出脚步的能力和信心。德力西电气的成功，说明了只要充分尊重合作伙伴的企业文化，最大限度地让新公司保留各自的文化特质，中外企业在融合和发展上，不会存在不可沟通的隔阂。
中国制造的突飞猛进在过去的十年已得到世界的认可，但是如何走向下一个十年，如何成为拥有全球竞争力的企业，成为世界制造强国，中国企业还有很多可以向国外企业学习、借鉴和合作的地方。
凡是基业长青的企业，无一不是选人用人的成功者。德力西电气的人才观、质量观和价值观是相互呼应，相互依存的。而通过德力西的合资成功，让人们看到了，中外企业可以在文化的融合中获得升华，并且促进了企业的共同进步。
而在德力西电气开创合资成功的典型经验的同时，中国企业也纷纷走出海外，采用多种资本方式，参与全球竞争合作。特别是国家“一带一路”倡议的推动和发展，既给了中国企业重要的历史性的机遇，也促使它们加快国际化的步伐。随着中国企业在全球竞争力的上升，中外合资必然从低端的产能和技术合作，提升为科技人才、技术标准和品牌文化的合作，从全球产业布局上施展空间。
在胡成中看来，德力西是融合了中国传统文化和西方管理文化的独特品牌，立足于民族工业的原动力，汲取西方优秀的管理经验，最终能够摸索出符合东亚文化和民族的商业文明。未来，但愿有更多的企业像德力西这样，以商业成功推动时代进步为使命，不断朝世界一流企业的目标前行。
