墨西哥湾漏油事故留下的后遗症、高油价时期上游业务的大规模布局，使英国石油公司(BP)在去年以来的低油价环境中业绩惨淡。重压之下，BP公司主动求变，而近期与中国的天然气和油品市场的大举合作，或将成为行业周期性低迷阶段寻求复兴的重要支持。
黄绿配色的太阳花，是英国石油公司(BP)的企业标识，其设计灵感来自古希腊的太阳神形象，寓意阳光普照、生生不息——自1909年成立以来，BP公司确实如太阳花般顽强坚韧，从资金短缺时的国有化救赎，到石油危机下的私有化改革，再到后“七姐妹”时代的并购重组，BP屡屡于生死攸关之际扭转乾坤，始终在全球石油版图中拥有举足轻重的地位。
但这一切却因墨西哥湾“深水地平线”钻井平台爆炸的巨额罚款而不同。2015年10月5日，美国联邦法庭新奥尔良地方庭认定BP在该事故中有“重大疏忽”，最终对其处以208亿美元的罚款，而在此之前，BP已经累计为此次事故付出了超过538亿美元。
漏油事故余波未平，全球能源格局重新洗牌，这位阅尽沧桑仍屹立不倒的老牌石油巨头，昔日在石油市场上呼风唤雨、予取予求，如今却在传统油气业务和可再生能源业务上同时陷入困境。重压之下，BP公司主动求变，近期与中国的天然气和油品市场的合作，或将成为BP公司复兴的一剂良方，其能否快速见效，扭转BP吃紧的财务状况?
每况愈下
当下的BP，正陷入了进退两难的境地：一方面，公司的油气总产量仍然位居全球第7位，核心竞争力并未减弱;另一方面，公司主营业务收入、净利润等盈利指标明显弱于埃克森美孚、壳牌、道达尔等同行，与世界顶级油企的差距不断拉大。
2015年第三季度财报数据显示，尽管下游业务利润同比增长超过一倍，但BP公司当季净利润仅为12.34亿美元，同比下降48.24%。除了10倍于2014年同期的漏油事故善后支出以外，同比降幅高达78%的上游利润成为业绩滑坡的另一个主要因素。
一直以来，油气上游业务都是BP长期发展战略的核心。国际油价高位运行的时候，上游业务利润占到了BP利润总额的80%以上，继续通过资本运作扩大业务规模，是顺理成章的选择。
即使在漏油事故发生以后，BP也没有放缓上游业务发展的步伐——通过出售非核心资产来应付事故罚款的同时，公司继续在阿塞拜疆、安哥拉等潜在利润率较高的地区启动了15个大型油气项目。按照BP的设想，当油价维持在100美元/桶的水平时，这15个项目的单位现金利润率应在2014～2023年间达到2011年的2倍，如今油价腰斩，上游项目的盈利前景也随之变得扑朔迷离。前期高油价带来的成本上升和资产错配，让BP的行业地位一落千丈。在普氏能源发布的2015全球能源企业250强榜单中，BP由去年的第2名跌落到今年的第29名——仅2%的投资回报率正是使其排名下滑的罪魁祸首。
除了油气板块外，BP刚刚起步的可再生能源业务也遭受了重创。早在2005年，BP就制定了为期10年的替代能源业务发展计划，把太阳能和风能发电作为重点投资项目，生物燃料、碳捕捉、氢动力作为潜在发展方向，共计投入80亿美元。
可是由于投资回报率同样欠佳，并且公司需要腾出大量资金来应对漏油事故，BP从2011年开始陆续退出了除风能和生物燃料以外的各项可再生能源业务，两项仅存业务的发展也陷入停滞状态——2015年第三季度的生物燃料产量同比增幅40.78%，并没有出现计划中的爆发式增长，而风电的装机容量也仅仅与去年同期持平。
面对不利局面，BP采取的对策是以资产剥离、业务组合优化和成本削减为主要手段的精简战略：一是把全球各地低回报、非核心的上游资产和炼化业务出售给其他油气公司;二是集中精力发展重点区域的优质资产;三是通过与印度、俄罗斯等国建立合作关系，谋求战略接替。正是得益于这些积极措施，BP公司才能至今仍然屹立不倒，在2015年第二季度之前一直避免净亏损的发生。
逆势加码
相比于在其他国家或地区大刀阔斧的资产售卖，BP在中国的做法相对温和——仅剥离了南海崖城气田权益、LPG业务和可再生能源业务，可见对中国市场仍寄予厚望。
不仅如此，BP仍在努力扩大中国市场业务规模。10月22日，BP宣布与中国石油天然气集团公司签署战略合作框架协议，其中主要包括四川盆地页岩气勘探开发合作、国内燃油零售合资合作以及全球油气贸易合作等。与此同时，BP还与中国华电集团签署了为期20年、总价值100亿美元的销售协议，合约期内每年向华电供应100万吨的液化天然气。
作为合作中的大头，页岩气被视作双方合作的重点。当前，尽管两桶油在该领域的投入力度持续加大，但国际油气市场低迷，雪佛龙、壳牌、康菲等合作伙伴又陆续透露退出意向，因此发展前景仍然堪忧，BP选择在这个时间点与中石油联手，可谓雪中送炭。
BP对中国的页岩气开发前景一直保持高度乐观(在2015年3月28日发布的《BP 2030世界能源展望》中指出，中国将成为北美以外最大的页岩气供应者，到2030年预计产量达到1.7亿立方米/日，占中国天然气总产量的20%)，但是在美国，优越的资源和地质条件、中小企业的广泛参与、发达的管网体系、不断完善的制度体系功不可没，而中国的页岩气产业不仅在上述方面还无法复制美国的成功经验，同时还受到水资源、地质环境的约束，以致开采成本居高不下，商业化开发一波三折，因此，双方合作的经济前景尚存较大变数。
从BP的角度来看，把它在页岩气领域的勘探开发技术和管理经验引入中国，并与中方分担未来可能存在的风险，更像是为了在中国利润丰厚的油气销售市场谋求更多份额而付出的代价。
相比之下，与华电签署长期液化天然气销售协议，则是按部就班布局中国天然气市场的合理结果。BP的天然气业务重心在北美地区，2014年在该地区日均销售天然气237亿立方英尺，产量占到公司总产量的25%，但是北美天然气均价仅为2.18美元/千立方英尺，远低于BP公司3.49美元/千立方英尺的销售均价，市场增长潜力有限，还要面对诸多中小天然气生产商的激烈竞争，溢价幅度居高不下的亚洲LNG市场无疑是一块更大的蛋糕。
此前，BP曾于2014年6月与中海油签署了一份类似协议，计划从2019年起，在20年内向中海油供应150万吨/年的液化天然气。BP是全球天然气资产占比最大的能源巨头，其天然气资产在总资产中的比重超过了50%，既然已经成功地进入了中国LNG市场，销售份额显然还有进一步提升的潜力。也许将来回顾今天发生的一切时，人们才会意识到，这两份销售合同仅仅是一个开始。
尚待时日
尽管加大中国天然气和油品销售市场的投入力度，可以看作是BP公司为自己开出的一剂良方，但对于一家报表黯淡、且资本回报率偏低的公司，良方是否能立刻发挥疗效，仍旧前景难料。
2015年年初，BP公司中国区总裁陈黎明卸任，接替他的，是在伦敦总部担任下游业务板块管理流程精简总监的杨恒明，人事变动与BP公司在中国的发展方向较为契合。但是过去数年里BP公司在中国偏于保守的发展策略，恐怕难以为这位出身销售业务板块的中国区新任掌门人提供足够坚实的业务发展基础。
在当前页岩气开发成败待定，液化天然气和油品销售业务面临壳牌等国际巨头的抢食的背景下，既要承受企业内部削减支出的压力，又要保证适度投入，以免在和竞争对手的较量过程中落于下风，足以让任何一位管理者头疼的严峻考验，况且，中国正处于产业结构调整和经济增速放缓的关键阶段，政策和市场发展前景的不确定性，比以往的任何时期都要复杂。
被墨西哥漏油事故拖累数年的BP公司，能够撑持至今，并且在激烈的国际油气行业竞争中仍然占有一席之地，已经堪称世界商业史的奇迹，可是终究重伤在身，固然拥有了一剂对症良药，但需要条件和时间，等待药效发挥作用。而在此之前，这家老牌石油公司难免经历一个漫长的蛰伏过程，在此期间，BP公司要依靠自我修复系统来度过难关，而中国订单，或是其完成修复的重要支持。
原标题：BP加码中国：一剂自救良方
