一位眉毛浓密，目光有神的中年男人一进门，大家纷纷起身。很难想象这个连实习生都一一握手发名片的慈眉善目的男人，曾经先后把两家企业带进世界500强。
世界上拥此殊荣的只有两个人，一个是日本的稻盛和夫，一个是眼前这位说话不急不缓，带着笑容的宋志平。他现任中国建材集团董事长，曾任中国医药集团董事长。
他把中国建材和中国医药两家国企的成功得益于“较早发展了混合所有制”。
自1979年参加工作以来，宋志平在国企耕耘了36年，历经国企市场化的风雨变革。面对中建材和中医药因迅速并购引发的质疑，他没有争吵，最终用成绩说话。他说自己从来不发脾气，“这是我最大的优点。”
在担任“双料董事长”期间，他成功整合了两大行业，中国建材与上千家企业“混合”，国药集团也“混合”了六七百家企业，这一模式又被称为“宋志平模式”。去年，两家企业都被列为混改试点。
2014年12月10日，宋志平荣获“2014中国创新榜样”年度大奖，获奖理由是：作为央企“混合所有制改革”的先行者，他有审时度势把控风险的智慧，更有敢为人先开拓创新的能力，他在构建他心目中的混合所有制“理想国”。
作为混改的先行者，宋志平也经常受邀参加一些民营企业家年会。几百位企业家围坐，他是其中少有的央企领导人，有人开玩笑说，羊群里来了一只骆驼。宋志平却觉得国民融合将是一种“新常态”——他一向保持包容达观的心态。
两个小时的专访，这位敢于向国企开刀的企业家一直保持着温和的微笑，没有急躁，也没有骄傲。
谁来做宋志平，都会这样选
经济观察报：你为什么能较早地捕捉到混合的先机?确定为试点单位后的这8个月，中国建材集团在改革方面做了哪些尝试和探索?
宋志平：无论是中国建材集团还是中国医药集团，原来都是底子薄、资本金少的“草根央企”，行业整合、发展混合所有制都是出于生存本能。最初的改革是被迫的，但最终我们都是循着市场经济规律和逻辑，顺势而为。
混合所有制改革可以分为两个层次，一个是顶层设计，一个是各家企业的首创精神。十八届三中全会到现在的一年多时间里，从顶层设计来讲，主管部门搞了很多次调研，大的框架基本做出来了。
中国建材集团的混合所有制试点方案已经正式批复了。对于我们来讲，我们是试点单位，是实践者，所以要先行先试，创造经验。下一步要做的，一是积极引入非公有制的战略投资人和财务投资人，参与到企业改制里来。把民营企业的市场化拼搏能力、竞争能力和企业家精神引入到国企中来，这是一个根上的问题，也是我们首先要做的事情;第二，探索员工持股，制定指导意见;第三，全面推进职业经理人制度;第四，建立中长期激励机制。
以前，中国建材允许民营企业占30%的股权，现在已经突破了，将来中国建材的目标是做第一大股东，让民营企业占更多股份。
经济观察报：业内专家曾对你的“宋志平模式”表示出质疑：若原来一个相互竞争、相互厮杀的行业本是任何一个企业都没有定价权的，但是通过某家国企在一个行业的整合，就突然有了定价权，这会不会产生一种新的垄断?
宋志平：这个问题非常好。在处理过剩经济的时候应该怎么做?早年的做法是先进行你死我活的恶性竞争，但简单的优胜劣汰会导致一系列问题，如老板跳楼、工人失业、工厂倒闭等，付出的代价太大。现在的做法是通过收购兼并。
那兼并重组会不会导致垄断呢?我在近期出版的《我的企业观》一书里讲了垄断的三种形式：一是行政垄断，二是自然垄断，三是经济垄断。一个企业要不要垄断，取决于它有没有垄断意识和垄断行为，比如滥用市场支配地位。如果企业市场占有率很高，但是价格很公平，很照顾客户的利益，那就不能叫垄断。
现在经济下行压力很大，中国建材集团所在的基础原材料业压力很大，但我们去年的效益增加了13%，整个水泥行业还赚钱，去年赚了766亿，今年赚了780亿。水泥行业能在经济下行的压力下有一个合适的利润，有生存空间，这就是中国建材集团对这个行业做出的巨大贡献。
在中国建材大规模联合重组的推动下，中国水泥行业的集中度从2008年的16%增加到现在的53%，但相比西方发达国家70%到80%的集中度，仍有差距。而且部分地区集中度还很低，无序竞争、恶性竞争、低价倾销等问题非常严峻。实际上，我们不具备垄断的条件，更不会有垄断的行为。相反，我们必须致力于增加集中度，培育领袖企业，推动市场逐步走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展道路。
经济观察报：你是一位很开明的领导，你会选择兼并重组的方式，而不是你死我活、弱肉强食的“丛林法则”，但会不会因人而异?
宋志平：我相信，谁来做宋志平这个位置，都会选择这样做。恶性竞争的弊端显而易见，质量不能保证，住的房子都有可能倒掉。中国的牛奶打价格战，结果就是奶农加三聚氰胺。因为三聚氰胺的事情，大家不相信国内奶粉。企业只有取得了合理的利润，才能保证质量，质量是有成本的，企业有了利润才能搞技术改造。
我希望要理解这些过剩行业，应该支持他们重组整合。
经济观察报：完成混改之后的企业应该怎么管?
宋志平：经过混改之后，企业将拥有大量的社会资本、民营资本，因此应该按照充分市场化的机制运营，而非简单套用过去国有企业管理模式，要建立规范的现代企业治理体系。
我对所有者到位抱有很大希望。国有企业是逐层级授权管理的，这就导致管理者本身并不是所有者，而是国家授权的代表，而一个民营企业的管理者资产都是自己的，拿走他一个烧火棍都会跟你急。而非公有制的所有者是到位的，他们的利益与企业效益有着天然的正相关，国有资本要借助非公所有者到位的天然机制、市场机制，让企业产生市场活力，让国有资本实现保值增值。
在混合所有制企业中，能够充分发挥国有和民营各种股东的长处，建设充满市场活力的董事会，实行职业经理人制度，让企业成为真正的市场竞争主体。
国民共进的“茶水论”
经济观察报：现在社会上不是说“国退民进”，就是说“国进民退”，难道国企与民企的关系是水火不容的吗?
宋志平：2010年，针对社会上“国进民退”的质疑，我提出“国民共进”。混合所有制不像大家所讲的，国企、民企好像是水和火，必然会引发矛盾，我更喜欢把两者的关系比作茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。我有一个公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。这个公式是中国建材发展混合所有制的核心思想，也是我们为收购企业的管理模式做出的解释。
中国建材已用事实证明了发展混合所有制的竞争力，国资、民资完全可以实现共赢多赢。现在有的民企不愿意跟国企合作，认为国企效率低、搞垄断。有的国企认为民企不规范，担心国有资产流失。这两种说法都比较偏颇。正确的是将二者合二为一，不是国退民进，也不是国进民退，而是国民共进。
混合所有制经济是以融合经济为特征的企业所有制的“新常态”。国企需要民企的拼搏精神和市场活力，民企也需要国企的规模和实力，这是优势互补、互相需求。最终的目标不只是民企的钱加国企的钱等于更多的钱，更重要的是民企的活力加国企的实力等于更强的竞争力。中国建材这些年混合了上千家企业，迄今为止还没有一家反水的，这就说明混合所有制是完全可行的。
当然，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，要让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。
经济观察报：混合所有制中会不会出现国有资产流失，这是目前政府和公众都非常关注的事情。
宋志平：国有资产是否流失，关键在于有没有制度保障，相比当年国企改制的时候，今天国企的各项制度比较完善，评估、包括资产买卖的交易所都很完善，完全可以通过规范化的操作，做到国有资产不流失。
国企改革：不要“夹生”
经济观察报：你是如何评价当前国企改革的进程?
宋志平：现在国企市场化的程度已经非常高了，但还没有完全市场化，还带有行政管理的色彩，有点像中间夹生的烤红薯。两头的资本、银行都市场化了，但中间的组织机构、人员、思想和机制还是半市场化。我们进一步推进市场化改革，进一步释放企业活力、提高企业效率，把中间部分也“烤透”，不能有夹生。
经济观察报：如何避免国进民退?
宋志平：在推行混合所有制的过程中，民企还存在一些疑虑，比如说经营决策话语权的问题，其实这是改革的应有之义。我们希望民企与国企混合以后，能参与决策、共同经营，这样才能真正实现所有者到位。但现实的问题是国有资产往往占比很大，民营资本相对较小，要解决这个问题，可以探索通过优先股等方式，起到防止国有资产流失、引入市场机制、调动民营企业积极性的多重作用，真正发挥混合所有制的市场功能。
原标题：我是如何对国企开“混改”这一刀
