每当有同事向施耐德中国高级副总裁尹正感叹西部面积之大时，他都会走到办公室的地图前去看看。“西部太大了，从乌鲁木齐到其他新疆城市，有的甚至要1000多公里”,尹正站在地图前对记者说。在内蒙古，一位施耐德员工用一周才走完额尔古纳市—中国最大的地级市。距离太遥远，“会导致一些在北京和江浙地区都不会产生的问题，各方沟通会有困难。”
当施耐德电气大张旗鼓推进“Go West”战略时，面临的困难还不仅是西部的幅员辽阔。25年的深耕，让施耐德在一线城市和东部沿海地区稳住电气市场领先位置，可开拓西部市场时，其品牌和产品还不能被当地客户完全了解。“西部二三线城市的设计院、成套厂，对施耐德的了解还停留在七八年前，觉得施耐德电气价格非常高。在他们眼中，施耐德电气是奢侈品，高不可攀。”施耐德电气中国西北大区销售总监蒋志明对记者说。当然，这种误解也并非不可理喻，毕竟，西部市场对价格更加敏感，价格更低的本土品牌也因此占据着较大份额。
即便有如此多的困难，施耐德电气依然要挺进西部市场。
1992年，这家法国企业通过对梅兰日兰的收购获得天津合资断路器工厂控股权后，就以天津为支点逐渐在中国扩张。恰在此时，邓小平南巡讲话让中国开始新一轮改革，随之而来的大规模投资和基建催生出的海量电气产品需求，让施耐德电气中国因此得以快速成长。如今其已在中国设立53个办事处和31个工厂，每年都不断增长的销售额，让中国已经成为施耐德电气全球第二大市场。但一个现实问题随之而来，如何持续增长。施耐德电气的选择是：向西挺进，挖掘在中国潜力更大的西部市场。
意识到这一问题紧迫性的并非只有施耐德电气中国区的高管们。
施耐德电气全球集团总裁赵国华(Jean-Pascal Tricoire)一次在新疆入住一家酒店，却没有在开关箱里看到熟悉的施耐德电气绿色标志。归来之后，他对施耐德电气中国的高管们说：“我们在西部的速度还可以再快一些。”
Zhu Hai
2009年，朱海成为施耐德电气中国首位本土籍总裁。值得一提的是，这家跨国巨头的中国区总裁竟然没有英文名字，甚至在施耐德电气全球会议的花名册上，印的名字是“Zhu Hai”而不是“Hai Zhu”。“我的名字不是反过来写的，他们都知道，我觉得这很重要，我告诉他们这是中国人的名字。”朱海对记者说。
在姓名顺序上坚持中国方式的朱海，让施耐德电气成为跨国公司中本土化程度最高的企业之一，其在中国的管理团队几乎都是中国人。在电气领域中，施耐德电气被业内称为“外企中的民企”，商业模式灵活、紧贴市场且反应速度快。这也要部分归功于施耐德电气中国设立的战略部门。
在施耐德，战略部门人员数量超过20人，由尹正负责，这个部门要帮施耐德考虑关键战略选择和战略转型，其一项重要工作内容就是通过与代理商、客户直接交流，敏锐地发现市场的变化。
施耐德电气战略部门在五年前就发现，中西部和东部的GDP可以各占半壁江山，真正的分水岭到了。显然，随着国家西部大开发战略的不断深入，中西部和东部的差异正在缩小。
2012年中西部在整个国家GDP中所占比例已超过52%。“我们的业务最早是在北京、深圳、上海，然后发展到山东、江苏，现在到西部，都是一步步跟着国家经济发展和市场变化在走的。”施耐德电气中国高级副总裁、全国销售部负责人曹玮对记者 说。
西部重点发展的煤炭、油气、电力、工业、基础设施等行业，正是与施耐德电气业务密切相关的行业。以煤炭为例，煤炭是高耗能的行业，山西朔州安家岭洗煤厂因未达到国家节能标准，每年就要被罚款230万元，后施耐德电气为其提供了能效管理方案。中国最大煤炭企业神华集团在内蒙古鄂尔多斯建立第一条煤制油生产线，施耐德电气也及时抓住机会，为其提供电气解决方案。如神华和安家岭洗煤厂这样的市场机会越来越多。西部市场的发展，让施耐德电气必须在未来的资源匹配和业务长远发展规划中充分考虑中西部市场。
施耐德电气根据业务领域内部划分为配电、能源、IT、建筑等多个业务单元。2009年，施耐德电气战略部门派出三个人，每个业务单元派出专门配合的人，组成针对西部市场的调研小组。尹正介绍，调研分为不同课题，包括研发、工厂建设、物流中心部署、渠道拓展、人力资源等。每个课题都由相关的施耐德电气中国高层来领导进行，调研完全由施耐德内部来执行，没有借力于第三方公司。
“我们不希望这个调研成为空中楼阁，我们的目的是推进业务发展，因此业务部门的人要参与进来，而且有明确的课题。”尹正告诉记者。
调研组数次到西部去收集一手收据，感知西部市场一线的市场状态。让跨国企业忌惮去西部发展的难题之一就是交通物流。“到实地看了之后才会知道，像西安、武汉这样的地方交通并不差。”尹正说。以武汉为例，京广高铁线穿过武汉，水运便利，区域内的高速公路网络也与发达地区只有五年的差距。”
经过一年调研后，调研小组做出一份名为“Go West”的报告给管理层，提出向西部挺进的清晰方 案。
2010年，施耐德电气开始执行电气行业内最激进最彻底的西部战略。过去施耐德电气在西部采取的是单兵作战的方式，哪里有业务需求，就派一些销售人员过去，设立办事处。而现在施耐德电气开始把部分职能部门开始转移到中西部。
施耐德电气将西部总部设在古都西安，计划通过五年的投入，在西安设立全球研发中心，其落成后将是施耐德全球三大研发中心之一。同时，施耐德电气还在西安搭建创新软件开发中心和制造基地。而且，施耐德电气工业事业部中国区最终用户业务部副总裁也搬到了西安。
朱海告诉记者，西安高校林立，在能源、工业领域有着非常好的集群效应，作为西北门户，交通便利，这些优势让施耐德电气选择西安作为西部总部。从考察到最终落户西安也仅历时三个月，期间施耐德全球监事会主席亨利-拉贺曼和全球集团总裁赵国华都曾先后到西安实地考察并拜会当地政府。
客户服务中心从北京迁移到武汉，负责客户服务的副总裁办公地也随之从北京迁到武汉。同时，施耐德电气在武汉建立了庞大的物流中心，并在乌鲁木齐建立一个较小的物流中心。
建筑业务的解决方案能力中心和物流等部门也逐渐在西部地区建立起来。
“管理层要搬到中西部去，否则的话，就是只有兵，没有将。”朱海介绍，在职能部门的迁移上，要把包括管理层、研发、每一个业务单元合适的人从上到下都搬到西部，以此来显示施耐德电气扎根西部的决心。西部的客户也会对施耐德电气更放心。否则，施耐德电气只在当地派驻两个销售，而团队本身在东部，客户会认为施耐德电气没有诚意。
朱海告诉记者，“施耐德电气在西部的投入不是一间工厂、一个办事处，而是一套完整的生态系统。”。朱海口中的生态系统是指工厂、研发、物流、客服、人才培养等一个大体系。
施耐德电气中国管理层对西部市场增速有比东部市场更高的要求。2013年上半年，施耐德西部市场就实现了让管理层满意的成绩。三五年前，东部发达地区业务还占施耐德中国总业务的绝大部分，这一情况正在改变。
腹地
此前在北京负责施耐德电气基础设施行业解决方案的蒋志明，在2011年从北京迁移到西安，担任施耐德电气西北大区总监。蒋志明告诉记者，过去五年，西部地区大力兴建机场和铁路，让他感受到强烈的西部发展信号。
曹玮介绍，施耐德电气全国销售部门现在有数百人的销售团队，目前东部的销售力量占比远远超过西部,随着业务发展向西部城市的倾斜，施耐德电气要大力进行的是对西部销售团队进行搭建。
针对西部市场幅员辽阔和对施耐德品牌认知度较低的问题，施耐德电气采取的策略是城市覆盖，即在施耐德电气认为重要的城市派出销售人员驻守。从2011年起，蒋志明开始搭建西北大区，历时两年后，现在西北城市的覆盖数量已经达到数十个，增长近三倍。
如何选择需要覆盖的城市?施耐德电气首先从各省中GDP排名第一的城市开始覆盖起，这在西部大多都是省会城市。其次看各个城市的发电量增长和未来工业发展情况，选择未来能给施耐德电气带来潜力产出的城市。
在西北地区，有两个典型的城市覆盖案例，一个是格尔木，青海省内的一个边远小城。蒋志明介绍，格尔木城市规模很小，但工业客户比较优质。青海盐湖供应集团的钾肥生产基地、中石油的油田都在格尔木，工业机会比较多。因此蒋志明特别派了一个人驻守格尔木。
另一个是安康，陕西省的一个GDP排名比较靠后的地级市，但其有一个安康新城的发展规划，蒋志明觉得这个新区建设将会给施耐德电气带来巨大的业务机会，于是也把安康纳入西北大区城市覆盖的范围中。
施耐德电气在西北大区覆盖的几十个城市中，很多是像格尔木、安康这样的三四线城市。“施耐德电气在西部的拓展不止于几个重点城市，我们在努力覆盖到西部的三四线城市，这些城市是真正需要开发且有增长潜力的市场。”朱海说。
施耐德电气销售经理王震负责的就是内蒙和山西两个区域的城市开发，从北京来到西部的王震认为，西部市场与东部市场最大的差异在于，施耐德电气在西部的影响力和认知度还不够。首要问题是解决当地客户对施耐德产品和业务的了解。
从2012年开始，施耐德电气开始在全国进行“卡车秀”巡讲，宣讲施耐德电气的产品和解决方案。2013年，卡车秀的重点区域基本上都在中西部地区，特别是西南西北的二三线城市。对于认为施耐德电气产品是奢侈品的西部地区设计院、成套厂，施耐德电气会派驻守销售人员与之沟通。比如告知对方施耐德电气也会有专门针对经济适用房的高性价比电气产品。
在进行城市覆盖的时候，施耐德电气也会对一些中小型客户提供远程业务指导。近几年来，施耐德电气产品信息更新较为频繁，以前，这些信息传递到西部的中小潜在客户手中，需要非常长的时间。在进行城市覆盖和远程服务后，潜在客户对施耐德电气产品更新信息了解速度大大提升。
城市覆盖的好处一个是让市场推广更加贴近客户，另一个是让施耐德电气可以更快速地响应市场需 求。
王震介绍，2013年8月，内蒙古东北部海拉尔的一个工业客户在项目中有意向购买施耐德电气的产品，施耐德电气随后专门组织内部产品专家、技术专家和方案专家团队到这家工业客户进行了整整一天半的交流，讨论项目细节。
这样的市场推广和快速响应市场需求的模式，早在施耐德电气二十多年前在东部市场拓荒时就曾被用 到。
最近两年尹正从北京出发到达成都、武汉时，发现到处都是脚手架。“十年前的北京就是这样的感 觉。”
“西部的发展进程和当年的上海、北京是一样的，所以我们把一些在北京、上海的部门搬到西部，从北京、上海过去的这些人都是在东部市场上摸爬滚打过的，他们很清楚在现在这个市场上怎么做。”因此，施耐德把此前在东部市场拓展时的经验复制到西部市场。内蒙古火车站项目则是佐证例子。
1988年，曹玮还在当时梅兰日兰天津合资工厂时，带着合资工厂生产出来的C45N断路器到上海华东建筑设计研究院，凭借产品设计和质量成功地游说了设计院的设计师，将正在制图的图纸一律改成C45N开关箱。施耐德电气当年就是这样在东部市场上一家家敲开设计院的大门，从而逐步扩大市场份额的。
2011年，王震在竞标内蒙古一个城市的火车站项目时，本土的配电设备品牌在当地有着非常强的影响力。然而经过一年多的努力，施耐德从设计院找到突破口，通过跟设计院的频密沟通，满足了设计院在进行这个项目设计时的技术要求，最终依靠跟设计院的紧密捆绑，拿下这个火车站配电设备的项目订单。
经过两年的深耕，施耐德电气单在内蒙和山西两地就已经有了200个项目储备。施耐德电气在推行的城市覆盖计划中，今年新增覆盖的城市大部分都在西 部。
团队
在朱海看来，西部战略中最困难的部分，在于团队搭建，无论是把人员从东部迁移到西部，还是在西部当地招人。“我们清楚地看到西部团队搭建的困难，因此今年6月举办的施耐德电气员工大会定在西安举办，其中一个原因就是希望为东西部员工之间的交流提供一个平台，我们希望借此机会鼓励更多具有成熟经验、勇于接受挑战的东部员工去西部发展。”朱海说。
施耐德电气西北区人力资源经理卢葭两年前在另外一家外资电气巨头工作，工作地点在西安，卢葭看到业内没有任何一家企业像施耐德一样在西部有如此大的投入后，决定加入施耐德。
卢葭的工作之一就是要从零开始给西安的研发中心寻找研发人才，其中包括从施耐德电气东部迁移而来的人才。卢葭告诉记者，对于这批从施耐德电气东部过来的人来说，西部区域的工作有职能上的扩展，有这段经历后再回到原来东部的工作城市，是进一步晋升强有力的基础。西安研发中心团队中目前将近半数是来自高校毕业的学生，剩下则是社会招聘的有本地经验的研发人员。
除西安研发中心，卢葭的另一项重要工作就是要招聘城市覆盖的销售人才。
“你听一听我们覆盖的城市名字，吕梁，长治，晋城，赤峰”卢葭对记者说，这样西部三四线的城市同行业中是没有销售派驻到那里的，而当地的优秀销售人才也多会跑到省会城市和大城市工 作。
卢葭采取的策略是，尽量招愿意在家乡工作的本地人。施耐德电气招聘时会让应聘人填家乡地址，让内部员工进行推荐，还会与当地人才交流中心合作，甚至去北上广招募回流人才。
过去两年，西北大区城市覆盖的数量在不断增加，卢葭除招聘这些城市的销售人员外，还要对这些城市覆盖的销售人员进行培训，让团队稳定。
陕西安康的驻地城市销售人员陈军就是安康人，2011年从大学毕业后，回到家乡安康做城市销售。“起初他不是特别自信，也很孤单。”卢葭说。她鼓励陈军跟他的上司多沟通，施耐德电气也给西部城市销售人员提供了持续的专业培训和商务技能培训。“两年后，陈军已经成为成熟的城市销售，无论是安康当地供电局的大客户领导，还是小客户，他都能够照顾得不 错。”
与陈军和施耐德电气在西部的成长相适应，西部自身的条件也正越来越好。2012年秋天，曹玮到陕西查看城市覆盖情况时，发现以前开车从西安到安康需要七个小时的路程，现在由于高速公路开通之后会穿过秦岭，只需两个小时就能到达。
过去三年中，曹玮在台历上记录出差的日子，发现有一半的时间都在西部。他很愿意从管理层的角度花费更多精力和费用来支持施耐德电气在安康这样的西部三四线城市拓展。“竞争对手普遍重视西部大城市，像安康这种中小城市的业务在西部很多，而且我感觉我们有人在那个地方确实不一样。”曹玮说。
