当一个个“高端大气上档次”的行业排头兵企业，也接二连三陷入亏损的困境，我们或许可以从“带头大哥”的身上找到一些答案。
什么？把一重比成富士康？太离谱了吧？一重是谁？那是我国涉及国家安全和国民经济命脉的国有重点骨干企业之一，多年来主要为钢铁、电力、石油化工等行业及国防军工提供重大技术装备，在业界素有“国宝”之誉；而富士康则是全球规模最大的代工企业，且主要生产的是3C（计算机、通讯、消费电子）产品，这样的两家企业能有什么可比性？
在看完本文的标题之后，恐怕很多人都会有此一问。所以在切入正题之前，我们需要先作声明：一重和富士康都是在各自领域取得突出成就的企业，我们将二者相提并论，只是为了探讨一些商业上的共性问题，而绝无高下褒贬之意。其实不妨稍稍“剧透”一下：在我们看来，近年来富士康所遭遇的困境与当前一重所面临的困难，从某种意义上说有着共通之处。而这也进一步引出了一个更具普遍性的话题：正在转型升级的中国制造企业，该如何走出混沌，实现突围呢？待我们慢慢道来。
除非最后的几个月出现奇迹，否则，2013年又将是重型机械行业“形势严峻”的一年。早在年初，就有行业权威人士做出过今年重机企业“将继续过冬”的预测，果不其然，从刚刚公布的第三季度财报来看，大部分上市重机公司的表现可谓差强人意：今年前三季度，去年巨亏约29亿元的*ST二重尽管营业收入同比大幅上涨，但仍出现了约15亿元的亏损；中国一重营收同比小幅下滑（-7.12%），却产生了高达4.37亿元的巨亏；同样亏损的还有太原重工，前三季度亏损超5千万元；而大连重工尽管没有亏损，不过净利润却较去年同期大幅下滑；表现最好的恐怕要算中信重工了，前三季度盈利近4亿元，然而其营收和净利也均有一定程度的下降。这其中，中国一重因业绩大幅跳水而备受外界关注，并引发了人们的担忧。此前，另一家老牌重机企业二重正是由于巨亏已经与国机集团实施重组。
行业集体表现不佳，不可否认跟外部市场环境有很大关系。2011年下半年以来，受下游产业不景气的影响，重型机械行业订单增速就一直处于下降状态。然而值得注意的是，潮水虽然退去，但并非所有人都没穿泳裤。那么，为什么有的企业表现还算坚挺，有的企业业绩却一落千丈？我们不妨以一重为例，来看看它之所以陷入巨亏的背后，究竟有哪些原因？
先来听听一重自己是怎么说的。在其三季报中，中国一重将其亏损的直接原因归结为“受收入减少及综合毛利率下降影响”——这样的解释未免显得有些简单。不过在其半年报中，中国一重则从内、外两方面，对自己面临的挑战作了进一步的分析：从外部环境来看，一是全行业低端制造能力过剩，能力大于需求，造成恶性竞争；二是产品价格下降，造成效益下滑；三是回款难度加大，受全球经济下滑和传统销售模式影响，应收账款不断上升。而从企业自身来看，“公司‘制造型’企业特征突出，仍处于产业价值链的中低端；同时，创新能力与发达国家的世界一流企业相比仍有差距，量大面广的原始创新产品不足；为用户提供全面系统解决方案的能力仍然相对较弱。”
应该说，一重的这番“自我剖析”还是蛮中肯的，只是比较笼统概括。由于实在找不到令人满意的解读（关注这个领域的分析人士似乎不多），我们只好不避以管窥豹之嫌，斗胆试作一番分析。身为旁观者，我们深知此举的风险，但正如你不会让足球评论员下场踢球，让文学评论员去写小说一样，我们只是希望这些不太成熟的思考，能给一重以及那些打算冲击“世界杯”和“诺贝尔奖”的中国企业们，提供一点参考！
形势比人强？
在展开讨论之前，我们似乎有必要先了解一下，一重所从事的重型机械行业究竟是一个怎样的行当？
按照中国一重招股说明书的介绍，重型机械属于资金、技术、劳动“三密集”型产业，它主要为冶金、石化、电力等行业提供重型装备，是国家基础工业的上游行业，可谓“基础中的基础”。这样一个行当有什么特点呢？从经营模式上看，它往往采取“以销定产”的方式，一般通过参加招投标获得订单，然后根据在手订单情况制定生产计划、采购原材料并组织生产。而从生产方式上看，由于其绝大部分产品都是大型定制品，因此多为单件小批量制造，生产周期长（有时长达几年），占用资金量大——与此相对应，中国一重的主要资产为流动资产（其中主要是应收账款和存货），流动资产占总资产的比例通常高达七成以上。同时，对制造设备和技术水平的要求较高，比如其生产所需的许多关键设备无从订购，需企业自行研发、制造，像一重引以为豪的“巨无霸”——15000吨自由锻造水压机，就是由其自主研制的。
可以想见，这样一个生产“大家伙”的行当应该是具有较高门槛的。而且由于上述特点，往往导致重型机械企业存货周转率和应收账款周转率普遍不高。比如中国一重近几年的存货周转率基本就在1次左右（去年仅为0.9次），应收账款周转率也是在1次上下（去年仅为0.8次）。一边是专门生产定制化产品以及“三密集”构筑的壁垒，一边则要忍受较低的存货周转率和应收账款周转率，以及“以销定产”模式带来的种种风险（比如签订合同时若对未来材料成本及生产成本的预估出现偏差，就可能导致实际生产成本超出预期），我们似乎有理由认为，中国一重应该具有较高的毛利水平。然而，今年前三季度中国一重的综合毛利率是多少呢？11%！以这样的毛利水平，对一重这样一家企业而言，亏损基本便成了大概率事件。
可如果我们把目光往回拨几年，中国一重的盈利水平可不低，曾一度坐享高达30%以上的综合毛利率。比如2009年，中国一重的盈利表现是这样的：综合毛利率为31%、净利率为9%、净资产收益率为27%，而到了2012年，这三个数字却变成了：综合毛利率19%、净利率-3%、净资产收益率几乎为0，不过隔了3年工夫，一家从盈利能力来判断表现优秀的公司，就变成了一家表现糟糕的公司，究竟发生了什么？
如前所述，外部市场环境变化可能是主因之一。由于直接服务于冶金、石化、电力等国家基础工业，重型机械行业本身受宏观经济影响大，对宏观经济波动敏感。2009年正是国家“四万亿”救市之时，且一重培育多年的重型压力容器、大型铸锻件等业务正快速增长，核电新业务也还没有遭遇福岛核事故这只“黑天鹅”。而去年以来，情况已大为不同。正如中国一重在今年半年报中所述：受全球经济复苏乏力，国内经济增速放缓等因素影响，公司下游行业投资需求不足，公司主导产品订货价格有所下滑、产品结构发生改变，导致公司营业收入同比减少5.12亿元；另外受产品价格下降、投料周期内部分原材料、能源价格的上涨及收入规模下降消化固定性费用能力减弱的影响，公司毛利率同比减少12.38个百分点……
常言道形势比人强，但这句话更多是在告诉人们要把握机遇，顺势而为。当我们衡量一家公司牛×与否的时候，不仅要看它在形势好的时候做得多好，更要看它在形势差的时候表现如何！那么，是不是所有的重机企业今年都业绩惨淡呢？有没有“天气不好收成也还不错”的公司呢？来看看另一家老牌重机企业——中信重工的情况，同样的时间段，还是看它的盈利能力：2009年其综合毛利率约19.4%、净利率为7.3%、净资产收益率约17.4%；而2012年这三个数字分别为32%、12%和12%。也就是说，在中国一重毛利水平大幅下降的同时，中信重工却实现了大幅提升，而且，这还是在中国一重的营收总体下降、中信重工的营收稳步增长的情况下发生的。这不禁令我们产生了一个疑问：一重陷入亏损固然有经济不景气的因素，但中信重工也受到了同样的影响，为何表现会大不相同？
一重巨亏到底是形势使然，还是战略之失？
当然，需要指出的是，两家公司尽管都是重型机械企业，但由于各自偏重的领域有所不同，因而受宏观经济影响的程度也会不同。比如中信重工在矿山行业和建材行业表现突出，而一重的传统优势领域则是冶金。但近年来，其实各大重机企业都在互相渗入对方的地盘，这也让市场竞争变得日益激烈，包括一重和中信重工。但二者的具体做法细究起来，还是颇为不同。
先来看看一重。我们认为，近年来一重发展的一个主导战略，简单来说就是“基于核心能力的产品多元化”，或者用大家熟知的话讲叫“同心多元化”。一重的核心能力是什么呢？来看看它在今年半年报中的表述（这也是其历年财报中几乎都会出现的一段话）：“大型铸锻件制造能力构筑了公司的核心竞争力，不仅是现有主导产品的成长基础，也是企业今后进入新领域、实施相关多元化的优势所在，更是公司从制造水平上相比其他竞争对手最直接的竞争优势。目前，公司具有一次性提供700吨以上钢水、最大钢锭600吨、最大铸件500吨、最大锻件400吨的生产能力，综合制造能力世界一流。”
正是基于如此强大的“制造能力”，中国一重不仅发展起了冶金成套设备、核能设备、重型压力容器和大型铸锻件等四大主业，近年来还不断开发和进入众多新产品领域，如城市生活垃圾焚烧设备、海水淡化设备、重型机床、大型矿用电动轮卡车、海洋风电设备、多级多段煤气化系统、船用曲轴等等。这种战略的好处是显而易见的：通过不断培育“新增长点”来满足企业不断发展的需要，同时“不把鸡蛋放在一个篮子里”，也可收“东方不亮西方亮”之效。
例如，中国一重近年来的营收尽管总体回落，但幅度并不算太大，这在很大程度上恐怕要归功于其产品多元化战略。因为从单个业务来看，业绩跳水可谓惊人——一重的传统优势业务冶金成套设备，2008年占其总营收的比例高达67.17%，而到去年已经降到了不足三成——可以想象，如果是单一业务，一重的境况将会如何？还是以去年为例，中国一重在核电业务收入大幅下滑（同比降低54.26%），冶金成套设备和大型铸锻件业务盈利能力奇差（毛利率分别为5.75%和6.55%）的情况下，仍然交出了一张不算太难看的成绩单，重要原因之一就是其压力容器业务表现坚挺，贡献了中国一重当年超半数的毛利额。
与上述战略相应的是，中国一重此前曾高调提出了建设形成富拉尔基（一重本部）、大连、天津、长三角“四大基地”，实现能源装备、工业装备、环保装备和装备基础材料“四大产业”并举，到“十二五”末实现年产值500亿元的宏伟规划。现在看来，这个产值目标实现的可能性恐怕不大了；不过其“四大基地”的摊子已然铺开，根据中国一重《关于公司募集资金存放与实际使用情况的专项报告（2013年半年度）》披露，截止2013年6月30日，中国一重已将募集资金中的约44亿元投入大型石化容器及百万千瓦级核电一回路主设备制造项目、铸锻钢基地及大型铸锻件自主化改造项目和中国一重滨海制造基地项目的建设。
随之而来的便是中国一重固定资产的迅速攀升。2008年，中国一重固定资产仅24亿元，却创造了102亿元的营收；但到了2012年，其固定资产猛增至71.4亿元，营收反而减少至83亿元。显然，固定资产的大幅投入并没有给一重带来收入的增加，相反却导致了折旧费用的不断升高和资金压力。而现金流状况恶化的后果，对企业而言无疑是无法想像的。
再来看看中信重工。同期，尽管中信重工也在进行横向扩张，并且同样大手笔投入提升其制造能力（“新重机”工程），然而，由于看到“制造业的利润已经接近枯竭”，近年来它一直在那些具有更大价值和更高价值挖掘潜力的环节上下功夫，比如，在传统水泥回转窑产品市场接近饱和的时候，中信重工开始在其基础上推出余热发电技术、搞“利用水泥窑处理城市生活垃圾”等等，不仅顺应了当前节能环保的大趋势，而且创造并打开了一个个潜力巨大的新市场（去年，中信重工节能环保、循环经济项目服务收入已经占到其总营收的近三成）。简单来说，中信重工对自身发展道路的定位，或许可以用其今年年初提出的“三个转型”来概括：在外延上，从本土化企业向国际化企业转型；在内涵上，从制造型企业向高新技术企业转型；在商业模式上，从主机供应商转型为成套服务商。不妨来看看其“转型”的阶段性成果：今年上半年，在总营收同比下降12.13%的情况下，中信重工成套产品营收同比增长10.38%，节能环保产品营收同比增长23.69%，综合服务性收入增速更是高达108.11%，以上三项业务已占中信重工总收入的71.5%。
相比之下，我们认为，目前中国一重的主要收入和利润来源仍依赖于制造环节（从其公布的数据来看，机械制造占据了其营收和毛利的绝大部分，而设计业务和运输业务几乎可以忽略不计，事实上，运输和设计均是为完成机械制造而提供的配套服务，甚至称不上独立的业务），而它一直以来也主要是围绕着制造能力来展开布局，构筑竞争力的。这样一种战略模式过去或许令一重受益匪浅，然而从当前重机行业发展的趋势来看——大型项目工程总包商坐庄的格局已然形成，它们凭借自身强大的综合实力在全球范围内争取订单，然后将其中的部件或分系统制造业务外包出来，没有系统解决方案能力的企业只有跟在它们身后才能分一杯羹——我们不免有几分担忧：中国一重投重金打造的“超级工厂”，是否会“沦为”工程总包商们的“制造车间”？一重是否将甚至于已经遭遇“富士康之困”？
何去何从？
种种迹象表明，我们的担忧或许并非空穴来风。看看一重去年最大的五位客户名单：排名第一的是中石油旗下的国际工程公司——中国寰球工程公司，其他还包括世界三大冶金工程总包商之一的西门子奥联钢，以及中冶旗下从事钢铁、环保、市政等工程咨询、设计和总承包的中冶南方工程技术有限公司等。如果抛开一重和富士康所生产产品的巨大差异不论，某种程度上我们是不是可以这样认为，一重所从事的也是代工业，或者确切点说，是超级代工业：它为冶金项目代工成套设备、为石化项目代工压力容器、为核电项目代工核电锻件、为众多工业项目代工大型铸锻件……
众所周知，作为全球“代工之王”的富士康，近年来正遭遇前所未有的困境（鲜为人知的是，在2008年金融危机之前，以高科技企业自居的富士康盈利能力其实并不低：毛利率维持在9%～10%之间，净利率则在6%左右，净资产收益率甚至高达25%以上）。这个困境简单来说，就是中国制造企业在全球产业链分工中被锁定在了低附加值的制造环节，只能挣点辛苦钱；而近年来受内外环境因素的影响，生存越来越艰难。最明显的例子就是此前有媒体估算称，一部售价500多美元的iPhone手机，苹果公司从研发设计和物流环节拿走了360美元，又从关键零配件环节与日、韩、台企业合作拿走了187美元，而留给富士康的仅6.54美元。如果再扣掉所有成本，组装一部iPhone手机富士康只能赚不到1美元。如何摆脱这样的困境呢？二十多年前实业家施振荣提出了“微笑曲线”理论，认为从附加价值的角度看，组装、制造处于获利低位，而研发和品牌、服务则处于获利高位，因此制造型企业的升级之路就是要向微笑曲线的两端移动；几年前经济学家郎咸平又提出了个“6+1”理论，他把制造业产业链分解成了产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售这“6”个环节，它们占据了整条产业链超过90%的价值，剩下的“1”个环节就是制造，利润少得可怜。由此他给中国制造企业开出的药方是：不能仅仅局限于制造，而应该利用全球资源去优化整合整个供应链的各个环节。
回到一重，尽管重型机械制造本身具有很高的技术含量，而一重在这方面的领先优势也毋庸置疑，然而从行业发展的趋势来看，我们想提出来跟一重探讨的是，一重一直以来引以为豪的“制造能力”，在未来的市场竞争中还能不能主要靠它“杀敌致胜”，换言之，一重还可以像过去一样，凭借强大的“制造能力”来构筑阻挡竞争对手的壁垒吗？
恐怕会越来越难了！这一方面是因为上面提到的，重型机械行业的生态链已经发生重大变化，处于产业链核心地位的是工程总包商，单纯设备制造商的话语权严重下降——从全球业界的发展情况来看，发达国家的很多知名重机生产商，已纷纷通过并购整合和技术进步演化为工程总包商，如德国西门子2005年收购奥地利最大的工业企业奥钢联之后，构建了集冶金、电气、自动化控制等于一体的完整产业链，能够向用户提供定制化解决方案和全生命周期服务；法国阿海珐通过收购阿尔斯通，日本东芝通过收购美国西屋电气，具备了核电站工程总包能力——从长远来看，我们甚至怀疑，未来还会不会存在独立的重型机械制造商，也许如果我们不自己“进化”为工程总包商，就会被工程总包商所整合！
另一方面，随着技术的扩散转移以及近年来各大重机厂商纷纷投入巨资技改，加之一些外行企业的杀入，重型机械行业已经呈现出“制造能力”严重过剩的局面。仅以标志重机企业制造水平的万吨级自由锻压力机为例，据不完全统计目前全国已有十数台，但其中大部分却处于开工不足的状态。产能过剩，竞争激烈，使企业的日子变得越来越难过，以一重的大型铸锻件业务为例，其盈利水平的跳水可谓惊人，在2010年之前的几年间，该业务的毛利率曾保持在40%左右的高位，而去年竟跌到了6.55%。当然，仅从盈利能力来看，一重的压力容器和核电业务到目前为止表现还是不错的，但随着竞争者的涌入，好景是否还能常在，恐怕就不太好说了。
而如果“制造能力”不再成为一重区别于竞争对手的、能使其获得长期稳定竞争优势的核心能力，那么值得担忧的是，其建立在此基础上的“同心多元化”战略，会不会大打折扣？事实上，此前在中国的制造企业中，以“同心多元化”（甚至“多元化”）作为一个主要战略的可不在少数，稍微上点规模的企业，鲜有只做单一业务的。这一战略本身并没有什么问题，但它至少需要一个前提：那就是你必须具备真正令竞争对手难以复制的核心能力。如果你不具备这种能力，那么即使你眼光独到率先发现并进入了潜力巨大的领域，一段时间内也许还能获得较高的回报，但高回报势必将吸引众多跟随者的介入，从而导致产品同质化、产能过剩、恶性竞争……这样的场景至今仍在中国各行各业屡屡上演，不论是传统产业，还是新兴产业。在我们看来，那些不是建立在自身强大核心能力基础上的、没能构筑起阻挡竞争对手进入壁垒的所谓“蓝海”，其实都是“伪蓝海”——不过是“还没有变红的红海”而已。
所以郎咸平讲，中国企业过去那种“哪个领域有潜力，就进入哪个领域”的惯性思维是错误的，相反，应该像三星一样，正是因为一个行业没有“潜力”才要进入。（当年，李健熙带领三星进军三个在当时看来已经没什么潜力的行业——手机、半导体和液晶电视，并且制定了打败所有巨头的目标，在很长一段时间内都被当成是笑话。然而今天，谁还认为这是个笑话呢？）这初听起来有些匪夷所思，没有潜力还进入，那不是傻吗？但仔细想想，并非没有道理。因为时代变了！如果我们基本可以判断过去那种“台风来了，猪都会飞”的情况已经一去不复返了的话，那么很多行业以从前的眼光来看，恐怕都没有什么潜力了。而“机会主义的浪花”就那么几朵，想要抓住也变得越来越难。不过，正所谓“没有夕阳产业，只有夕阳思维”，或许我们需要自问的是，究竟是这个行业已经没有潜力了呢？还是我们缺乏发现潜力的眼光和挖掘潜力的实力？
来看看西门子奥钢联——这家全球最大的冶金设备制造商曾经是一重的竞争对手，而现在它成了一重最大的客户之一——早在几年前，当看到全球钢铁行业出现产能过剩，自己获取新设备订单可能会越来越难时，西门子奥钢联开始了一场转型，希望将自己与钢铁公司之间的交易重心，从“售卖设备的一锤子买卖”，转向“关注整个产品生命周期的服务升级”。用当时西门子奥钢联相关负责人的话来说，“金融危机之后，钢铁设备市场已经完全不同。仅有的那几个大项目，所有人都在拼命争。我们只有聚焦于服务与现代化升级，才能够在危机中抢占市场。”今天，西门子奥钢联已成为全球领先的冶金行业全周期合作伙伴之一，“凭借其自动化和环保实力，向钢铁企业提供全面的技术、改造、产品和服务”。那么，何谓“全周期合作伙伴”呢？我们不妨从最近西门子奥钢联与唐钢集团的战略合作中来了解一二：
在此次西门子奥钢联与唐钢的交流合作中，双方在能源环保、提升生产效率等方面非常快速地找到了结合点，并签署了能源咨询服务合同。西门子奥钢联的专家将对唐钢生产过程中的能源消耗进行现场调研和分析，向唐钢的专家提出改进的建议。通过调研与分析，西门子奥钢联将在接下来的2～3个月内给唐钢提出优化能源效率的几个方案，供唐钢进行选择。有可能是对现有装备的优化，也可能是对现有的较老的和高耗能的装备进行更新，还可能是更大的投资，如对自动化系统或某些设备的投资等。
不难看出，西门子奥钢联卖的已经不是简单的产品和服务，而是以其客户需求为中心，以其知识和经验为基础，以其产品和技术为支撑的系统解决方案和服务。当你从卖设备的角度来看，全球钢铁业由于产能过剩、增长放缓，大投资、大项目越来越少，好像没什么潜力了；但如果你换个角度看，庞大的产能是不是也意味着机会呢，它要改造，要升级，要节能，要环保……问题在于，你是不是做出了调整，有没有能力来满足它？
最后，需要特别指出的是，尽管我们认为在整个产业链中制造环节的地位在下降（即便是在重型机械这样的超级制造业中也是如此），但这并不意味着说制造已经不重要，甚至可以彻底放弃制造。我们想说的是，对于那些希望在产业链中掌握一定话语权的企业而言，光有制造一个环节支撑是远远不够的。从未来来看，我们认为企业应该主要围绕着两个“点”来构筑自身的竞争优势，一个“点”就是客户现场，你要深入了解、理解客户的需求，甚至比客户自己还要懂他到底要什么，跟客户打成一片；接下来就是你如何整合运用各种资源，去满足客户的具体需求——请注意，过去这个过程的中心是你的工厂，提供给客户的主要是你的产品，而未来这个中心将逐渐演变成你的实验室，向客户提供的将是你的解决方案或服务。这一趋势从近年来众多国际巨头纷纷“从卖产品转向卖解决方案”的潮流中，也可见一斑。好消息是，巨头们的转型也是近十年的事情，我们落后的时间不算太长。而且国内大部分企业都有了主动转型的意识，比如一重今年就提出了“八个并重转变”的发展道路。坏消息是，这一转型难度极大，既是一个漫长的循序渐进的过程，又对企业的综合实力，尤其是企业家的掌舵能力要求很高，成败与否，殊难逆料！
