1965年出生的许国栋是一名环保产业的老兵，他是第一批投身于污水治理的企业家之一，甚至比水业大亨文一波都早创业一年。带着闯荡多年的团队，许国栋又进入环保领域进行二次创业。
许国栋1985 年毕业于清华环境工程系，此后他进入北京建工学院攻读市政工程硕士，1987 年硕士毕业后在建工学院留校任教。1992 年，和其他被邓小平南巡讲话鼓舞而从商的“92 派企业家”一样，许国栋一个猛子扎下了海，辞了公职进入污水治理行业开始创业。1992 年，许国栋担任北京华晖环保公司总经理，此后他又一手打造了建工金源，有国企北京建工集团背景的建工金源曾发展为国内最有影响力的市政污水处理企业。
许国栋自嘲自己现在已经“过气”，15 岁的早慧少年进入清华，风华正茂的知识分子赶上经济改革，上世纪90 年代已经成为水处理行业的风云人物，许国栋的创业经历不是“十年磨一剑”，而是“好风凭借力，助我上青云”。他在污水处理领域有举足轻重的江湖地位，建工金源曾被誉为是污水治理领域的“黄埔军校”，人才遍及各大公司的管理层，用许国栋的话来说，这么多年一路拼杀过来，“都有很多游击队的兄弟，分布在各个山头。”
中持(北京)环保发展有限公司董事长许国栋
他担任江苏省环保产业研究院的院长，和他对江浙市场的熟悉分不开，东部市场是污水治理最早的市场，此前建工金源在江苏有四五百号员工，各个城市污水厂都有参与，宜兴、昆山、太仓、盐城、徐州……这里山山水水他都留下了足迹，“我在这儿能把江苏地图画下来。”许国栋说。
不过，许国栋总结自己第一次创业经验，关键词是“理工男”，水处理是个技术活，理工男居多，他这样评价理工男：“有类似理工男的团队在一起工作，不太能做成太大的团队，所以从做企业来讲，我没有兴致做多大的企业，而是能长久地做事。”首次创业饥饿感不足，股东意见不同，让顺风顺水的建工金源错失了水市场的资本窗口，其他市场参与者在上市之后更加风生水起，而占有市场先发优势的建工金源则逐渐慢了下来，再加上建工金源的两个大股东都开始参与环保项目而有了同业竞争，许国栋带着团队重新出发，2008 年创立了中持环保。
首次创业时，许国栋心怀的是“实业报国”的豪情，但手段却只是有限的技术操作。二次创业成立的中持环保，他的想法则有了更详尽的架构。随着经济发展，国家和社会次第遭遇到环境问题，不同时期遇到的问题各不相同，也需要不同的团队去运营。环境治理的第一阶段是处理明显可见的污染物的排放，工业污水处理和城市污水处理是环保产业中最早发展的部分。第二阶段则是解决已经存在于环境中的污染物，一些污染物由于雨水冲刷渗透，会进入十几米以下的底层，环境修复需要将这些土壤恢复到可用的范围。第三阶段则需要处理不可见但微量的污染物。
按照这个逻辑，许国栋在中持环保下设立了不同的业务板块，中持水务只是其中的一部分。还包括有机废弃物处理的中持绿色、和北京建工合资的进行土壤修复的北京建工环境修复有限公司。和十几年前的第一次创业相比，想法更宏观，但落实更有操作性。二次创业也让许国栋更加成熟，此前和他一起打天下的兄弟们分布在各个山头，重新打仗，只要摇旗呐喊一声就能有更多人力和资源助阵，所以发展步伐也日行千里。
资本市场并未将许国栋看做“新手”等闲视之，纪源资本合伙人于立峰评价许国栋对“污水治理市场有超乎常人的观察”，许国栋搭建的企业架构完善，属于刚出生就能下地跑，而跟着许国栋的团队是经历过水务市场第一轮市场抢占的黄金团队，因此，红杉、启明和纪源资本分别在两轮融资中入股中持水务，北极光创投则投资了处理有机废弃物的中持绿色。而且，尽管中持的要价是出了名的“贵”，在中持水务的二轮融资中，有七八家以上的知名基金抛出了投资意向。
许国栋也采取了和第一轮抢山头不同的策略，他将中小城市政府客户作为主要目标，原因是他判断，“水务市场占领的晌午饭已经过了，大城市的饼已经被瓜分殆尽”。水务是一个客户依赖性的服务行业，服务行业存在抢占市场、争夺客户的时间问题，市场先机至关重要，而且由于大多数水处理服务都是长期性的，服务商投资了基础设施，服务区域至少有几十平方公里，而且这一区域在很长的时间内不会出现第二家服务商。“人家刚获得客户，短期内不会换人。”许国栋分析，用婚姻来类比，这一轮的小年轻都是新婚燕尔，再加上能找的姑娘不多，中国城市污水厂的建设比率已经超过70% 到80%，大多数转化为日常运营、管道建设和日常服务，只剩下小城市和小厂的建设。
所以，中持水务从开始就选择中小城市作为客户，进行最后一轮的市场占领，而且抢占的是县一级的污水市场。据许国栋判断，到下一个五年计划结束，中国水务第一轮市场占领将会结束。水务市场直接服务对象是政府，因此和政府计划息息相关，环保事业在五年计划收官时总要繁荣一把，因为一般规律是，五年计划刚开始时没人积极，到最后两年突击花钱完成任务。在“十一五”计划第一次把环境污染治理和政府主要负责人的考核联系在一起，因此“十一五”第一次出现了这种市场增长。中持水务开始运作时，刚好赶上了“十一五”期末的最后两年，借势在第二轮市场中占了先机。
在商业模式上，中持水务打破了传统水务公司BOT(build-operate-transfer)的商业模式，传统的BOT 重资本杠杆，通过投资项目来获得一定时间的“特许经营权”，在第一轮市场抢占中，BOT 模式成为大公司竞相采用的模式。中持水务则采用了“中资产、重运营、区域化经营”的方式，2009 年到2010 年，中持水务为正定县污水处理厂提供提标改造设计和调试服务，使其建成三年未达标的污水厂在三个月内达标排放。因此获得了污水处理厂委托运营权。
2001 年中国城市污水市场化开始，采用最多的模式是重资产的BOT 或TOT 模式，但近年来逐渐转向委托经营。像很多公共基础设施的兴建一样，污水厂的建设成本巨大，投资动辄数亿，建工金源在建设昆山污水处理厂时的投资是3 个亿。BOT 模式花钱多，客户关系稳定，但收益低，容易被复制。但如果做轻资产的EPC 模式(设计- 采购- 施工)，轻资产不易复制，但客户粘性不高，“EPC容易被人甩了，还是结婚一起买个房子比较好。”许国栋分析，所以中持水务决定做中资产的ROT(改造- 运营- 移交)。
ROT 模式也符合中小城市客户项目改造的需求，中持水务将主要市场锁定在中部城市，大多数中部城市的污水处理厂都不达标，对政府客户而言，投资七八千万刚建成一个污水厂没多久，就需要面临技术改造的挑战。ROT 是运营方出钱来对现有项目进行技术改造，改造好后进行若干年的管理收回成本，和BOT 相比，ROT 的优势是资金效率高，用20% 到30% 的投资就可以撬动一个数千万甚至几个亿的项目，而且更有技术含量，修好一个项目要比兴建一个项目更复杂，需要更多信息，信息不对称的领域多利润就高。另外还有些ROT 的市场机会则来自于污水厂的升级改造，随着国家标准提高，老污水厂需要升级改造，需要升级标准或扩大需求，这些都是中资产模式的市场前景。
此外，许国栋还在一个区域均衡配置中资产，虚实结合。一个区域有机会投资重项目就砸个钉BOT，然后在周边蔓延轻资产服务，总体来平衡中资产的原则。
重运营，是许国栋为了解决县域城市在污水处理中面临的实际问题，中持水务用顶级团队服务中小城市，中持的团队都参与过第一轮城市攻坚战，也是其中的佼佼者，这些人去服务中小城市优势更加明显。投资人于立峰用“特种兵”来形容中持水务的特征，大的污水处理公司是集团军，如果和他们正面对抗去抢夺城市资源，肯定会寡不敌众，进入中小城市刚好能发挥他们的经验和优势。
在十二五期末的2008 年，中持环保进入中小城市的时候，大公司们都无暇顾及到这个市场。中小城市更需要有专业经验的运营团队，中持水务不仅仅兴建污水厂，而是以污水厂为核心，辐射到整个区域的服务。
重运营还来自许国栋对中国污水治理市场的观察，城市需要治理两盆水，一盆是城市生活废水，另一盆是工业园区废水，污水处理厂是整个城市污水处理系统的一部分，先是下水管道、泵站、检查井，最后才到污水厂。这些部分的建设成本是污水厂建设成本的好几倍，也需要专业的运营管理和维护。目前中小城市的基础建设刚刚结束，还没有遭遇管道清空、泵站管理等技术问题。在一线城市，政府部门也有完善的专业团队检测和管理，相当于自备保健医生定期体检，而这一切在中小城市中却还在缺位，所以，中小城市在发展中注定会遭遇很多问题。
许国栋观察到中小城市需要更综合的服务，而很多服务是现在城市所没有意识到的。因此，中持水务的工作是以污水厂的运营为核心，附加对中小城市城市废水综合经营的服务，解决城市化发展中所遭遇的问题。因为专业化服务缺位，所以能够创造价值的空间巨大，而且，对于城市而言，所有的客户都是可复制的，东部的市场经验可以用于中部市场发展。
一个大城市可以有数个污水处理厂，中小城市则需要协同联运，发展区域化经营，在有效的服务半径内找到多个客户。通过几个城市的联运，能够最大化地集约技术人员和服务资源，集中采购和维修的效率也最高。
许国栋认为水务未来的主要增长在中小城市，水务市场会持续增长多年，主要在中小城市，一线城市的用水量已逐渐饱和甚至下降，中小城市由于城市化的进行，用水需求还在膨胀，尽管水务市场的客户数逐渐减少，但中小城市的处理水量在未来几年可能翻番，这是一个新兴市场。
污水处理是个巨大的市场，雄霸一个省就可能孕育一家大的环保公司。目前污水处理依然是诸侯割据的状态，许国栋判断水务市场在跑马圈地战结束后，运营商比拼的就是运营效率高下和项目消化整合，占领了客户日子不一定好过，因为既要客户满意，运营也要赚钱。在这个基础上，行业整合会加剧，开始收并购和项目的买卖。在服务展开的前提下，中国才会在水务上有国际级技术的出现。
于立峰则看中的是中持水务的未来，他认为中国水务市场依然非常年轻，而中持强大的运营能力则符合未来水务市场二三十年的趋势，中持积累的专业能力可能在需要效率和资源集约的市场整合中胜出。尽管中持水务规模不算大，但许国栋却对未来颇有信心，他相信长期来看，中持水务会发展为具有相当体量的公司，“在现在上市的水务公司里，拿两个出来捆扎一起和我换中持水务我都不肯。”
许国栋有他那个时代人的特点，一方面实业报国和做点有影响力的事的初心未变，他常慨叹中国环保环境的复杂和艰难;另一方面则是商人式精明，他自嘲“心忧炭贱愿天寒”，建工金源错过了水务资本市场的发力期而败下阵来，许国栋看起来有些落寞，但他学会了善用资本之术。
中持环保的各个板块发展都不错，中持水务在水处理行业是晚入行的新兵，但服务客户数量足以排得进全国十强，今年进行了B 轮融资，是中持环保平台上最稳健的项目，准备明年申报上市。与北京建工集团合作的建工环境修复有限公司主要从事土壤修复，是国内最早进行土壤修复的环保公司，也是毋庸置疑的修复行业老大，2011 年获得红杉投资时年收入已经超过6 亿，土壤修复市场有着比水务更巨大的市场，2012 年3 月建工环境已启动创业板上市。
进行城市有机废弃物处理的中持绿色获得北极光的投资，许国栋说是“更为紧凑、规划做得更好的项目，是中持旗下最可能登陆资本市场的项目”，和日本合资的中持依迪亚环境研究所有限公司是一家民间研究机构，主要研究城市二噁英的排放和治理，许国栋目前正在申报新三板。
