100个经销商帮你卖划算，还是你自己卖更划算?你自己一年卖500万元，你拿60%的利润，得利300万元;100个经销商一年帮你卖1个亿，你拿10%的利润，得利1000万元，你选哪个?
先出一道题：A商场能够让70%的商户盈利，B商场却只能让不到10%的商户盈利，哪个先进?
前者是传统商场，后者是淘宝。但是，前者被千夫所指，后者被认为是先进生产力。
消灭渠道商业梦想
不是聪明而是愚蠢
长期以来，传统渠道包括传统商场，都是被电商革命的对象，尤其是淘宝系的理论中，渠道是成本，传统渠道层级太多，成本太高，所以导致价格太高，是应该被砍掉的。去年年底，马云更是豪言壮语，电商一定会取代传统渠道。
必须承认，马云的“渠道成本论”的确抓住了传统品牌的痛处。多年以来，无论是国美、苏宁，还是王府井等百货商场，渠道成本都占到二、三成。传统渠道让品牌商既爱又恨，马云新商业文明的立脚点就是建立在传统品牌商的痛点上。
有电商专家评论说，每当微博上有关于马云的言论出现，其信徒无不是深以为然，转发并告诫自己要好好学习领悟，做不到是自己无能。这像极了文革时期红卫兵拿着毛语录聚在一起学习的样子。
回到开头提出的命题，传统渠道之所以让你恨，是因为对你的盘剥太多，但是他让你赚钱了或者让你得到了价值，他才敢盘剥你;淘宝没有让大多数人赚到钱，但是给了大多数人一个梦想，一个想入非非的梦想，所以它才会被认为先进。
人性总是这样，我让你赚钱了，然后“盘剥”你，你就会恨;但是，我给了你梦想，哪怕没有让你赚钱，你仍会感激。
直到现在，很多从事互联网的人仍然“顽固”地认定，渠道是应该被消灭的环节。“渠道该死论”的阴魂是其所谓伟大商业梦想的灵魂支柱，很多传统品牌商虽然名义上大力招商、场面上强调共赢，其实很大一部分品牌商内心真正的盘算是将来只要有机会，一定踢开渠道，直接面对消费者，砍除渠道费用，自己就能获得更高的利益。
可是，你当真以为这辈子能够实现这个“伟大”的商业梦想吗?
渠道不仅仅是成本
更是资源和引领者
真正优秀的营销高手都明白一个道理，宁肯让10个渠道商每家销量1000万元，也不要1家销量1个亿。
做电商总以为可以直接面对消费者，去掉渠道环节节约成本。这种看法太傻：100个经销商帮你卖划算，还是你自己卖更划算?你自己一年卖500万元，你拿60%的利润，得利300万元;100个经销商一年帮你卖1个亿，你拿10%的利润，得利1000万元，你选哪个?
你可以不用在意这个数据，但直销与分销的利益计算模型基本如此。何况，100家店铺给你带来的曝光频次跟一家能一样吗?
所以柔性生产，就像“韧带一样”，永远都是规模生产的补充。
渠道还有市场培育价值，融资平台价值，物流仓储价值，100家渠道商能撬动的资源和影响力，是品牌商一家远远不能比的。说得再深一点，如果你的竞争对手利用了这些渠道，你还睡得安稳吗?
做商业，一定不能太“独”!
叶茂中在《渠道为王》的文章中说道，渗透战略是渠道重要性的内核，且不要说今天国内市场纵深莫测，即便真的有一天国内的市场层级不再细分到五六线，哪怕只有三线，反而更需要依赖渠道。当然，渠道不是越多越好，而是渗透得越深越好。
其实，马云等人的渠道成本论对渠道的理解也是一样不负责任。
渠道策略，就是解决销售者愿意积极替我们卖的问题，解决如何最大限度地整合利用销售者的资源的问题。
如果只有消费者愿意向你买，没有销售者替你卖，消费者又去哪里买呢?
晨光文具的“晨光伙伴金字塔”计划，就是一个渠道战略的典型成功案例。
他整合了直销模式和快销品流通模式，以“层层负责，层层贡献”的“伙伴天下晨光系”为理念，用48人的销售队伍，实现13亿元人民币销售目标(2007年数据)，而且深度分销到村村寨寨的三、四级市场。
这48个人，整合超过4000人的经销商队伍，而这些经销商都是只做晨光的专销商，直接管理超过35000家晨光样板店，辐射数十万销售终端。
这是一个非常惊人的成就。而这个成就又是被价格体系逼出来的，因为制笔业的制造商毛利只有20%。
渠道问题某种意义上是一个“政治体制”问题，因为它涉及愿景的追随和信赖，利益结构的设计和分配，严格的管理和奖惩，对营销组织的动员和控制。一个成功的企业，必须要能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，并成为引领者，这才是渠道战略的本质。
那些认为渠道“该死”的人，为什么不想一想，难不成为了政令通达，就让中南海直接管理13亿国民?
渠道会导致效率的降低，但你不能因为要提高效率，就废掉渠道。你只看到了渠道阻止了传统企业向电商进军，没有想到恰好也是渠道在推动着传统企业进步。效率不是商业竞争的根本，渠道扁平化喊了这么多年，也只是调整渠道的利益关系，而不是取消渠道，真正要做大的品牌商绝不会废了渠道，越大的品牌，越需要渠道。
回到电商对传统渠道的取代问题上，电商的发展，也会走向分销，类似屈臣氏的品类专家式的更细分网上专业零售商会越来越多，让几百个店铺拿着资源给自己推销，绝对对品牌商更有利，吃独食的品牌商难成大业。
苹果，品牌已经强大到这种程度，为何仍然坚持线下渠道，而不是做电商直接面对消费者?它要敢吃独食，IT分销渠道上的几千亿资本会立刻转到竞争对手那里，再牛的品牌也伤不起。
所谓“有电商才有未来”的强调，无非是一帮技术妄想狂试图靠技术支配社会财富的一厢情愿，他们认为这个社会的一切都是被严格逻辑控制的，这显然更不现实。他们忽视了感情在商业世界的力量!
在整体商业环境的博弈中，新技术的冲击只会带来旧商业势力的进化，而不是取代。电商对于传统渠道，无论是代理商还是终端，都不存在任何完全取代的可能性。传统品牌商要彻底放弃跟渠道争利的思想，大张旗鼓地发展线下渠道。传统渠道商也没有必要被席卷而来的电商大潮打击得太过自卑，凡是在潮头上的都不是主流，只是趋势。
在化妆品领域，发展超前的日韩两国，仅仅专营店就占据总份额的45%，还不包括商超渠道，专营店仍然是主流，在国内，传统渠道也仍然是主流，会继续是主流。
渠道变革的方向
化蝶脱茧般争取
当然，传统渠道是主流并不意味着不需要变革，相反，这个主流地位，需要传统渠道用化蝶脱茧般的变革去争取。
这个化蝶脱茧方向，就一定是电商吗?就一定要赶紧做淘宝吗?否则就会被历史大潮给甩了?
很显然，不一定。电商是大趋势，电商有其先进性，所有人都看到了，但是：
第一，大趋势不是“恐怖主义”，凡是宣扬做不好电商就没有未来的都是穆斯林极端主义分子，跟拉登信仰一个教派。电商在大多数行业的市场份额不会超过20%，大部分会在10%左右，你有必要为了10%到20%的市场份额，拼了老命吗?它的发展速度是快，那是因为基数少。哪里才是你的大本营?千万要认清。
更有甚者，未来根本无法区别线上线下，根本就是浑然一体，到那个时候你就更不用怕了。因为专业知识社会化，自然会有人给你提供全套解决方案，你只要守住自己的核心优势就行，是品牌?是门店?是供应链?是整合资源的能力?
但是，传统企业在这个浮躁的年代，习惯一哄而上，缺少自己坚守的商业信仰，一有风吹草动，心就乱了。再说了，是趋势，你就一定要去追赶吗?你当前的使命是什么?如果你现在只有1个亿的销量，你要做到10个亿，那冲销量是你的目标;若是已经10个亿，但是渠道不思进取小富即安，那整肃渠道是使命;若发展停滞，竞争激烈，那重新检验内功是当前使命。
传统企业要处理好趋势和使命之间的关系，将资源投在最迫切的使命上。
第二，专注的人，绝对不是把什么都能做好。不是所有人都有那个能力和资源做好电商，做不好实属正常，只是因为你的网感不够，你不适合，你电商们不匹配，如此而已，转做自己最擅长的，专注于某一个领域，就可以了。
第三，现在做电商的成本更高。淘宝已经是五六点钟的北京二环，你想去那里超车，你觉得现实吗?
第四，网络太局限，太多需求都满足不了。从马斯洛的需求层次分析，网络满足了消费者的基本需求，但是，社交、尊重等更高阶段的需求，仅仅依靠网络是满足不了的。
我们既不是要否定电商，也不能盲目地把自己变成电商，你以为把自己摇身一变成为电商，就赶上时代步伐了吗?若是没能真正领会电商的精神，你仍然是那90%不盈利的几百万卖家之一。
