自上世纪末成立以来，中国核工业建设集团公司(以下简称“中国核建”)走出了一条具有自身特色的创新发展之路，特别在过去的十年，中国核建紧抓国内核电大发展的黄金机遇，不断创造辉煌。
2004年10月，党的十六届五中全会确定了“积极发展核电”的方针。同年12月15日，岭澳核电二期工程正式开建，中国核建迎来了6年以来首个、也是“十五”期间开工的惟一核电建设项目。2006年4月28日，秦山二期扩建工程正式开建，拉开了“十一五”核电建设的序幕，中国核建由此实现了新形势下的顺势起飞。
随着辽宁红沿河、福建宁德、广东阳江、广东台山、福建福清、浙江方家山、浙江三门、山东海阳等工程项目相继开工建设，我国核电发展规模和速度出现了世界范围内前所未有的良好势头。作为核电建设的主力军、国家队，中国核建身负重任的同时越做越强，“黄金十年”中创造了一个又一个奇迹。
全面发展结硕果
从单项目管理模式向同时承担多个核电机组不同核电堆型的多项目管理模式的转变，中国核建建立起“集约化、标准化、专业化、信息化”的先进核电建造管理模式。
从大体积混凝土防裂技术，超大型、超精密设备的安装技术，到核电站大厚度主回路管道焊接与无损检测技术、核电站反应堆窄间隙全自动焊接技术，中国核建研制掌握了一大批核电技术关键技术，并形成了几十项以国防科研项目为代表的研究成果。
中国核建还承担了AP1000三代核电站全球首堆建造的重任，率先实现了三代核电的自主化建造。三门、海阳两依托项目重大节点全面实现，质量安全总体受控。此外，中国核建已全面掌握30万、60万、70万、100万千瓦各系列装机容量，涉及压水堆、重水堆、高温气冷堆、快堆等各种堆型的关键建造技术，形成了核电站专有的技术体系和知识产权，并承担了我国大陆所有核电站核岛工程以及出口巴基斯坦的恰希玛核电站建造任务。在此过程中，拥有了完整的核电管理体系、培养并拥有了大批工程建设管理人才、工程技术人员、技能人才等各种专业人才。
“黄金十年”中，中国核建资产总额年均增长超过30%，主营业务收入年平均增长超过50%，利润年平均增长超过50%，经济增加值EVA年均增长48.2%，实现了国有资产的保值增值。特别在2011年主要经济指标创历史新高。今年前三季度，中国核建经济实现平稳增长，完成总产值同比增长15%，实现利润同比增长103%，新签订合同同比增长29%，呈现强劲发展态势。
在快速发展的背后，离不开与时俱进、转型升级的创新发展理念指引。
重组改制迎难而上
中国核建先后完成主辅分离辅业改制、政策性关闭破产、债转股、剥离企业办社会职能、资产重组等一系列改革措施之后，影响中国核建生存和发展的历史包袱得到大幅度减轻，主营业务更加突出，产业结构得到优化，生产经营状况明显好转，经济效益逐年提升，符合市场经济模式的管理体制初步建立，经营管理模式逐步向科学化、规范化方向转变。出于自身发展的需要，中国核建开始探索加快股份制改造，并最终启动了重组上市工作。
对于这样一个全新的课题，中国核建面对着很多个“第一”：第一次对成员单位的资产状况进行全面、实地清查;第一次对成员单位产权管理进行全面规范和登记;第一次大规模地对成员单位房产权属进行完善;第一次进行大范围的三类人员精算;第一次大规模地对成员单位进行公司制改革改造;第一个在军工企业中推进整体重组上市工作……当众多的“第一次”交织在一起，各项工作呈现出了异常复杂的局面，但中国核建迎难而上，推动重组改制工作按照时间节点如期向前推进。
2011年初，经过主营业务整体重组改制，中国核建股份公司正式揭牌运行，初步建立产权清晰、权责明确，政企分开、管理科学的现代企业制度的基本框架。同时，进一步规范了中国核建总部、成员单位的管理体制，启动了一体化管理体系建设。
工程组织转型升级
在工程管理模式上，中国核建把推行核电工程施工总承包与发展战略目标结合起来，初步培养了具有市场竞争力的核电工程施工总承包企业和配套完善的专业承包公司，构建了总承包、专业承包管理体系。AP1000三门核电项目、海阳核电项目和海南昌江核电项目的施工总承包管理工作都得以顺利开展。
今年9月12日，广东台山核电站2号核岛穹顶吊装成功，海南昌江于9月25日顺利实现2号机组穹顶吊装成功，10月9日，福清核电3号机组穹顶吊装成功，工程全面进入安装施工阶段。9月28日，三门核电1号机组首台蒸汽发生器顺利到达三门核电现场。目前，三门核电1号机组主管道安装工作已正式启动。海南昌江于9月25日顺利实现2号机组的穹顶吊装，工程全面进入安装施工阶段。
战略先行力促发展
中国核建于2004年确定了“一个核心能力,两个核心业务”的战略，一个核心能力即推动以“核”为核心的能力建设;两个核心业务即以核电工程、核工程为代表的工程建设和以高温气冷堆、低温供热堆技术为代表的核能科技成果产业化。在坚持上述发展战略不动摇，巩固在军工工程、核电工程建设和核能产业化领域的传统优势的基础上，中国核建2011年加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级，确定了由“一业为主”向“两业并举”的方向转型、由注重项目管理向提升公司化管理的方向转型、由“技能”向“技术”方向转型、由财务管控向资本运营的方向转型、由坚持有机成长向兼顾重组并购的方向转型、由个体能力培育向整体实力提升的方向转型、由稳定国内市场向统筹国内外两个市场的方向转型的“七个转型”发展战略。
七个转型的实质体现在“企业从劳动密集型转向智力密集型，由价值链低端转向高端、深端，从传统管理转向现代企业管理”的三个层面。
一年多的实施证明，转型升级战略已深入人心并成为了中国核建今后一个时期改革发展的主线。同时，通过战略规划引领统筹全局，通过提高集团管控能力发挥协同效应。中国核建总部将转型升级的重点放在整合与配置内部资源、培育新业务、获取外部资源以优化产业链、搭建投融资平台，加强总部功能建设等方面。各成员单位根据企业自身发展的阶段、条件，围绕延伸产业链，提升价值创造能力等方面实施重点突破。
转型升级战略的实施，使中国核建形成了以军工工程、核电工程建设，核能产业化为核心业务，其它相关产业协同发展的同心多元化格局，坚持产业链经营，拓展工程设计、设备制造、核工程技术研究与服务领域，挖掘建筑安装等传统业务中的高附加值产品与服务，坚持延伸产业链与提升产业链附加值同步实施;调整产业结构，重点培育环保产业、核技术应用、新能源等新业务，努力实现军品配套业务的突破。通过其他形式的投资，调整盈利结构，为中国核建的战略性投资和主业发展提供支撑，力争在“十二五”末实现重大突破。
人才培养不断加快
近年来，中国核建通过加大人力资源管理改革力度，提升管理质量水平并不断塑造了强大组织能力，为企业的改革发展提供了充足的人才储备。
2010年推行的全员竞聘，规模之大、参与竞聘人数最多、透明度之高史无前例;2011年建立薪酬体系和绩效管理机制，首次开展各成员单位对集团总部管理服务绩效的考核工作，并相继组织了总工和纪委书记述职考评工作;2011年，国际原子能机构 “核电建设国际培训中心”落户中国核建;2012年，成立国际核电高级人才培训基地，并由此展开了一系列密集培训，组织了第一期“卓越领导力”高级研修班等，搭建起学习交流、共享经验成果的平台，使“终身学习理念”在全集团蔚然成风。2012年，中国核建首次开展总部和成员单位干部上下挂职、双向交流,加强成员企业班子建设与后备干部储备，实现班子综合素质提升。
目前，《核电安全规划(2011—2020年)》和《核电中长期发展规划(2011—2020年)》已顺利通过，对于国家作出的“稳妥恢复正常建设、科学布局项目和提高准入门槛”的重要部署，中国核建将以全新的面貌，抓住机遇，迎接挑战，再创新辉煌。
