前言：“三分软件七分实施”。
如今这句话已成为业界的共识，也彰显着顾问对于实施的重要性。顾问也随着企业信息化建设开始为业界熟知，也正式因为这样的熟知，让之前被称为“专家”被业界膜拜的咨询从业人员走下神坛，褪去了神秘的外衣。而随着顾问群体的发展壮大，高额的收入也让许多人“滥竽充数”涌入到顾问市场，导致了顾问市场的鱼龙混杂，被人诟病。
“好顾问少，差顾问多”，这句某位CIO的话一语点出了中国现今顾问市场的现状。作为SAP顾问的这一群体，不管是厂商自己的顾问团队，还是第三方咨询顾问公司和独立顾问，企业对其的筛选越来越严格。究其原因，还是顾问自身出了问题，如何提升整个顾问市场在客户心中的地位，是所在其中每个人都必须担负的责任。
作为“人”的因素占主体的顾问市场，制定具体量化的评价体系自然困难重重，但是对于顾问的直接客户--企业IT部门负责人来说，却希望业界能够有一份综合评估顾问能力的体系出台，而不仅仅是像PA那样的技术认证。厦门进雄的信息总监刘玉华就表示，希望SAP能够牵头来做这个事，“给广大的甲方只需要简单的判断，就可以选择实施的顾问配置团队。”
在电影《喜剧之王》中，主人公尹天仇身边一直带着俄罗斯著名导演斯坦尼斯拉夫斯基的《演员的自我修养》，他本人也因为自己对于表演的不懈努力最后成为了著名的演员。对于顾问来说，想要成为一名优秀的咨询顾问，自然也需要付出巨大的努力。被誉为“SAPHR实施第一人”的聂宜军在采访中提出了自己看法，认为：“顾问要想提高第一要深入了解行业业务，第二要了解产品知识，第三就是实践、实践、再实践。”
提起整个外包市场，不管是咨询公司领导者，还是CIO，表达最多的还是“浮躁”，“急功近利”这样的词汇。“打铁还需自身硬”，外包市场高额的回报确实诱人，但是顾问自身如果抱着对于自己实施的项目不负责的态度，对于自身未来的发展会是一大障碍，对于整个行业来说也将是致命的打击。
信息化作为企业推动业务发展的手段被越来越多的企业所认可，也有越来越多的企业不断的参与进来。咨询顾问市场发展也将越来越壮大，面对日益成熟和理性的客户，SAP顾问从业者面对竞争，该何去何从，也许还是应验了自然界的那个亘古不变的规律--物竞天择。
第一章：ERP顾问生存状态
上世纪九十年代初，伴随着中国经济的迅猛发展，中国的本土企业，特别是新兴的各种民营企业，迸发出了强劲的发展速度。但与之不相匹配的是，中国企业的信息化发展水平仍处在初级阶段。这让国外知名的管理软件供应商嗅到了其中的商机，蜂拥而至。与此同时，咨询顾问的概念也随着软件供应商在中国的实施而逐渐被国内企业熟知。时至今日，咨询顾问已经作为一个新兴产业存活在市场中，而在这个产业中，分布着各种诸如软件供应商内部的顾问团队，第三方咨询公司，独立顾问等群体。
前期：神秘的顾问
真正让“顾问”这个词在业界家喻户晓，得益于像ERP这样的大型管理软件在中国企业的普遍应用。因为其咨询和实施要求都要比一般的信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后，所以对于实施咨询顾问的素质要求较高。但是国内当时在这方面没有专业的人才，于是在ERP刚兴起的那几个年头，软降厂商为了保险起见，在软件实施的时候，在中国聘用的顾问大多为高校和科研单位计算机应用的在职人员，并且人员数量较少，这也给当时的咨询顾问披上了一层神秘的色彩。“当时我们到企业去做软件实施，比如ERP这样的大系统，企业的人对我们很客气，都叫我们专家。”一位研究所出身后进入咨询公司的业内人士这样描述说。
当时中国企业的信息化发展的滞后也是其中一个重要原因。大部分企业对于信息化的认识还停留在“信息化是不是买几台电脑来联网”这样的阶段，企业内部都是传统手工管理，更没有专门的IT部门。因此在实施时，企业都是以软件厂商和顾问为主导，一边学习一遍摸索来进行信息化建设，这也为中期的顾问市场发展畸形埋下了伏笔。
中期：“钱多，人傻，速来”
咨询顾问市场真正蓬勃发展还是从进入二十一世纪后，在这之前，一些企业通过各种方式了解到国外企业的先进管理模式，转正思想，开始对企业管理模式进行大刀阔斧的改革。另一方面，软件厂商也急希望能有一批使用自己产品的企业作为成功案例，来吸引更多的企业参与到信息化建设中来，开拓自己的市场。有了这个导向，因此在前期的实施中，虽然有各种因素的制约，但是总体来说，企业实施信息化较之中期显得非常严谨认真。
有了先例，进入二十一世纪以后，越来越多的企业开始“心动不如行动”，纷纷加入到使用信息化软件管理企业的大浪潮中，但是企业自身对于IT的认知却还停留在之前的水平。在这样的背景下，大批别的IT行业从业者看到了其中的玄机，涌入到咨询顾问这个行业。像中国刚开展足球甲级联赛时一个外暖对他朋友说的话那样，“钱多，人傻，速来。”咨询顾问行业人员数量如雨后春笋般涌出，许多人都梦想来这个“金矿”里掏到一块大金子。“顾问的薪酬相比其他IT行业确实高很多，于是许多人都加入到这个行业了，其中也不乏水平根本达不到进入这个行业的人。”业内人士对记者这样说，而正是行业里有着这样的一群人，让此后一些企业在软件实施过程中叫苦不迭，从另一方面来说，也直接导致了顾问在企业地位的直线下降。
后期：大浪淘沙
不可否认，如今的咨询顾问市场正慢慢走向正轨，但也只能说是走向正规的开始。许多从业者感觉到“想在这个行业里混口饭吃”是越来越难了。管理软件的逐渐普及，企业IT部门对于信息化认知的提高，让“顾问”褪下了神秘的外衣，成为软件厂商和企业IT部门严格筛选的群体，这也让许多原本在这个行业里顺风顺水的顾问遭遇到了寒冬，有的人在这样的筛选下愈发坚挺，而有的人只能只能在这个行业里随风消逝。
整个顾问行业从近年来正在进行着规模最大的一轮洗牌，对于从业者提出了更高的要求，这也标志着整个信息化市场在日趋成熟。也唯有这样，才能让中国企业面对高额的软件费用和实施费用少花冤枉钱，少走冤枉路。
第二章：鱼龙混杂的顾问市场
在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在市场竞争残酷的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
不过在咨询顾问市场中，大部分企业IT部门负责人还是用“鱼龙混杂”这样的成语来形容，这也让企业IT部门负责人在选择实施顾问的时候更加谨慎，甚至有的企业在实施团队上从项目经理到各模块负责人，都要经过严格的面试，来保证项目得以按时按质完成。
好顾问太少，差顾问太多
在顾问市场中，甲方会面对三大群体，一是软件厂商自己的顾问团队，二是专业的咨询公司，如IBM、埃森哲，第三是独立顾问，也是人数较少的一个群体。在这些团队中，第三方咨询团队现在越来越受到企业的欢迎，这是因为外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。同时他们的生存环境又是最残酷的，因为乙方要等待着甲方的验收。不过相比起来独立顾问的生存压力更大，有IT经理就开玩笑的说到独立顾问是“出卖自己能力来换订单”。“对乙方来说，要求你独立去完成一个项目，会得到公司的支持，团队的协助。而对于独立顾问来说，一方面你所面对的一个是客户，另一方面还要面对咨询公司。对我来说，就有2个甲方，你要处理好每一方的关系。”曾经做过很长时间独立顾问的周先锋这样描述。
而对于企业来说，引用邓小平的话就是“不管白猫还是黑猫，逮到老鼠的就是好猫。”企业付出了高昂的费用，就希望软件能够顺利上线，然后在企业管理中发挥出优秀的效果，但是目前的现状让许多企业表示仍不满意。“这行收入相对于别的IT专业来说相对要高，所以很多人想进来混，有的人刚毕业或者没实施几个项目也摇身一变成为了专家。咨询就是要他提供一些有经验，有价值的东西，没有一定行业的力量，没有几年的磨练，根本达不到要求。所以对于大部分顾问，除了个别模块的一些咨询顾问水平还行，别的模块的顾问还是觉得很失望，整体上很不满意。”上海一家外企企业的CIO这样说。
独立顾问成弱势群体
一些在行业中浸淫数年，在某一模块实施上颇有心得的人慢慢脱离了咨询公司，在圈子内利用自己的名气和人脉接单。由于拥有着丰富的行业经验和实施能力，独立顾问在市场上成为了“香饽饽”，咨询公司也乐于在实施某个项目时带上几个资深的独立顾问，来提高客户项目的实施成功率，作为企业来说，也乐意接受这样的搭配。因此，独立顾问群体近年来人数在慢慢增加。
独立顾问以个人业界口碑和人脉接订单的方式让独立顾问这个群体的整体水平始终保持着一个较高的层次上。虽然独立顾问的要价相对咨询公司人员要高，但是任何一次项目的失误都决定着独立顾问未来的前途，承受着巨大的压力。不过困扰着独立顾问最大的问题远不止这个，收款就成为了独立顾问最头疼的一个问题。“我们现在的办法只能要求咨询公司在合同上尽量按照月付来支付报酬，降低拖欠的危险。”周先锋说到。
“独立顾问是不愿意和甲方签约的，就是因为收款的问题。”一位企业CIO说。
危机下竞争加剧
眼下的经济危机让原本就竞争激烈的顾问市场更加处在水深火热之中，从去年年底开始，一些原本斥资投入信息化的企业取消了项目计划，这也让依靠厂商的顾问的业务随即受到冲击。“今年SAPHR咨询行业的竞争尤其激烈，一方面因为企业削减IT预算，单子比较少，另一方面像IBM、埃森哲咨询这样的大型咨询公司，金融危机之前都是主要精力放在接较大的SAPHR实施业务上，但是在今年，为了团队的生存，小单也开始接了。这就和许多国内的小咨询公司或象思毕德咨询这样的专业咨询公司产生碰撞，同样的价格，企业可能或首选像IBM和埃森哲咨询这样的国际品牌大公司。”思毕德管理咨询有限公司的总经理兼SAPHR首席咨询顾问聂宜军说。
危机下也迫使咨询顾问公司更加具备中立性，能够根据企业的需求，帮助其选择合适的产品，毕竟企业在危机下周转资金已经捉襟见肘，需要咨询顾问公司拿出一套“物美价廉”的方案。软件厂商和顾问公司现在的关系就如同医院的诊室和药房，一家既看病又卖药，其中会存在着许多矛盾，现在医院提倡“医药分家”，才能给患者提供更好的服务。咨询顾问公司也是一样，如果在危机下能够用在普通药店的钱买到医院药房里的药，对于缓解企业实施压力有着巨大的帮助。
第三章：亟需“真正”的顾问评估体系
顾问市场的主题是“人”，因此加大了可变动的因素，也让整个顾问市场在管理上困难重重，因此能够有一个对于顾问来进行评估的体系显得尤为重要。但是现阶段来看，制定这个评估体系难以实现。所以对于行业来说，本身急需规范和完善，如成立行业组织，逐步建立行规行约；对咨询顾问公司进行资质认证；对咨询顾问进行必要的资格审查；建立项目评估和监理机制等。
技术论证缺陷大
对一个顾问的评价，要从很多方面综合评估。顾问不只是技术上优秀，最重要的是对行业经验、业务理解能力、管理经验、团队合作、团队激励、成员关怀、人品道德等各方面才是项目能够最终成功的根本原因。现有的PA认证只能够对于顾问的技术水平进行认证，而对于其他重要的几项，目前只能通过甲方对于顾问主观上的面试和接触来判断。“SAP顾问市场需求很旺盛时，一时找不到合适的顾问，很多做过一次或两次项目的关键用户就包装成项目经验非常丰富的顾问卖给甲方，很多毕业一两年的也做了顾问，试想一下，他自己都没有搞清楚企业的状况和SAP的实际功能时，只是会一些简单的配置或开发，能够交付什么水平的成果？”厦门进雄集团信息总监刘玉华女士这样说。
这样的情况随着众多中小企业开始实施信息化显得尤为突出，在中小企业里，难有像样的IT人员对于顾问进行面试和判断，凭着软件厂商的一家之言，开始实施，结果自然不言而喻。“我觉得还是需要有SAP牵头，建立一套顾问的综合评价体系，甲方只需要简单的判断，就可以选择实施的顾问配置团队了。”刘玉华接着说。
“你让我满意，我就让你满意”
从2005年成立思毕德管理咨询有限公司以来，聂宜军就一直在怎么对公司下属顾问进行量化评估上下功夫，制定了详细的顾问评估指标。顾问在每个项目结束时都由公司项目经理对顾问做定性考核，主要是针对顾问对产品和技术掌握情况、人力资源业务知识、解决方案设计和配置开发能力、项目文档编写的质量、与客户和项目组成员的沟通能力能等方面进行定性考核，得出项目考核记过，同时邀请客户项目经理对顾问的满意度做评价。
在行业中没有统一的综合评价体系，各咨询公司也只能像思毕德这样自己制定相关指标来对项目进行管理。“通过这些具体的硬指标的考核，来检查每个顾问的项目表现和能力成长情况。公司同时有配套的激励和奖惩机制。我经常跟我的顾问团队说：‘你让客户满意了，公司就让你满意。’”聂宜军说。
第四章：“顾问的自我修养”
在调查中，面对顾问“什么方面是顾问最需要提高的问题？”大部分CIO对于这个问题，表示说顾问对业务和所实施行业的理解缺乏，因此在提供优化建议上，大部分顾问都做不到。“在国外，软件厂商聘用顾问时大多不是计算机或软件技术人员。比如拿我们服装行业来说，聘用的顾问会说服装工艺工程师和经济管理人员，积累有丰富的通行业企业项目实施的经验。”上海一位服装行业CIO对记者说。
四个能力
要想成为一名优秀的咨询顾问并非易事，需要咨询顾问不断的观察和学习，并在咨询实践中加以实践。由于整个咨询项目实际上是一个发现问题、分析问题、解决问题并不断进行知识转移的过程。在这个过程中，咨询顾问需要与客户不断进行沟通和交流，不断对问题进行分解，提出问题可能的解决办法，并不断地证明这些方案的可行。这就要求咨询顾问必须有非常卓越的进行合理假设的能力，结构化思维的能力、快速学习的能力、良好的沟通表达能力等。
在周先锋给记者提供的个人简历上面可以看到，从2002年开始，精通SAPERPPP模块的他每年基本上实施2-3个项目。在他看来，要成为一名优秀的咨询顾问必须得拥有四个能力，而且在每个能力上都必须突出。“这四个能力是合理假设能力，结构思维能力，快速学习能力，沟通表达能力。在先期对于实施企业的考察中，对于出现的问题必须要会提出相应的合理假设，咨询公司没有完美的数据库的；在制定相关方案让企业高层满意时就必须有结构思维能力；咨询行业是比拼智慧的行业，快速学习很重要，在我看来一个人的悟性高低决定他能走多远；咨询顾问每天的工作中都需要协调各方，没有好的沟通能力是不行的，特别是相对于独立顾问，要面对的人更多。”周先锋说。
实践实践再实践
想要做一个优秀的咨询顾问，除了本身所要学习具备的能力，剩下问题也许只能交给时间来解决了。对于SAP来说，目前的顾问主要有两个来源：一是关键用户的培养，通过一至两个项目的实施，直接到顾问公司做顾问，这部分一般做模块顾问的比较多，二是从高校直接选拔，一般选择比较优秀的毕业生（管理专业，信息或计算机专业，财务专业等），他们一般从编程开始，后面根据发展一般做模块顾问、BASIS或继续编程。“这样的来源决定着SAP的顾问必须把更多的时间花在了解行业和企业的具体业务上。”上述一位CIO说到。
在业界都流传着这样一句话：“顾问经验要超过5年的人才算得上真正的顾问”。我们所采访的周先锋已经在顾问行业摸爬滚打了七年，而思毕德咨询管理的总经理聂宜军已经有十一年的工作经验，几乎伴随了整个中国顾问市场的从无到有。“要成为优秀的SAPHR咨询顾问，第一要了解企业的人力资源管理业务，第二要了解SAPHR产品知识，第三就是具体从业务知识到软件产品解决方案的转换和映射，也就是利用SAPHR的通用解决方案支持企业的实际业务需求。前两个方面知识的获得是要学习、学习再学习，第三方面的能力的获得只有通过实践、实践再实践。实践又要注意两点：一是对自己不断提高要求，要不断思考更好、更适合的解决方案，二是要有机会跟一些优秀的顾问一起工作，所谓站在巨人的肩膀上就可以看的更远。”聂宜军说到了他自己的成功经验。
第五章：顾问的未来
相对于顾问在项目实施中高额的收入，其实伴随着顾问的还有工作压力的繁重。由于大部分企业迫于业务发展的需求，对项目实施的时间有着严格和苛刻的要求，因此，对于实施团队中顾问只能每天争分夺秒。在采访中，不管是资深的顾问还是刚踏入行业的顾问，都对记者表示了工作任务的繁重，更有甚者表示在整个项目实施周期中，平均每天只有4个小时的睡眠。于是，对于自己的未来，特别是一些年龄相对较大的资深顾问来说，是一个始终回避不了的问题。
到甲方
目前正在外地进行项目实施的周先锋，谈起这个话题来，还是觉得自己走上咨询顾问这条路是对的。“当时在IT部门无所事事，那样的生活让我觉得很没意义。”周先锋说。从2002年开始，周先锋开始担任江中制药SAPR3项目实施的内部咨询顾问，从那时起，先后参与实施了海尔、中石化、大唐微电子、东风等一序列大企业SAP项目中的PP模块。多次获得了挑剔的甲方颁发的“最佳顾问”证书，成为了SAPPP模块实施的资深顾问。在这些风光的背后，伴随他最多的还是压力。
“对我来说，就有2个甲方，你要每一方的关系都要处理好，还要考虑下一个项目应该怎么找，还要考虑收款问题；还有独立顾问就是一个人，你没有团队来支持你，所有事情都要自己去搞定，做好的话人家下次才会找你，这些都是问题。对于独立顾问更多的还是在于责任和压力方面。”周先锋说。独立顾问比在咨询公司的顾问所承受的压力更重，因为“咨询公司的顾问做不好了，可以换家公司继续做。”，而独立顾问，每一个项目的成功与否，都关系到下一个项目甚至是未来几年的项目能否接的上。
“未来我一方面在做独立顾问的同时也会考虑甲方，随着年龄的增大，做独立顾问付出的时间和精力很多，甲方是我未来考虑的一个方向。”周先锋说。而他也对自己将来到甲方充满了信心。“对我个人来说，到甲方的话，我想我各方面都能够胜任，我在做项目的同时对企业的管理各方面都比较了解，带领团队的经验也很丰富。”
自己成立公司
在北京的东北边，韩国企业聚集的望京，聂宜军先生自己成立的北京思毕德管理咨询有限公司就在这里。在公司所在写字楼的旁边，是韩国著名企业索尼爱立信的中国总部，聂宜军渴望通过自己的奋斗将思毕德咨询发展成为一个国际性的公司。多年之前，聂宜军离开了他所在过的SAP和甲骨文，开办了这家公司。如今，思毕德咨询已经成为国内SAP系统实施中HR模块上经验最丰富的团队，聂宜军不但作为公司的总经理，还经常以“SAPHR首席咨询顾问”的身份出现，也时常被媒体称为“中国SAPHR咨询第一人”这样的名号。“去年年底我们接了两个项目，一个是唐山轨道客车，现在在做中国石化的项目，和石化盈科合作，计划做3年，今年是第一年。”聂宜军在他的办公室对记者说。
对于自己的未来，已经从业十一年的聂宜军把未来的目标定在了将思毕德发展壮大上。“去年我们订的目标是在SAPHR咨询服务业务领域我们是要达到第二梯队前列这样一个水平，也就是做第二梯队的领头羊，下一个三到五年我们要做SAPERP中SAPHR的第一梯队，跟IBM、埃森哲咨询这样的公司一起共同为中国企业提供SAPHR咨询服务，我们现在是合作伙伴，慢慢也会有一些竞争。”在聂宜军看来，单单做第二梯队的领头羊远不是他想要的。
但是摆在他面前的困难还是不小，SAPHR模块不是SAPERP系统的核心模块，整个中国大陆市场的每年咨询业务量不大，而且在许多企业看来，在人力资源管理根本不需要用信息化软件，只有规模较大的企业会应用到HR系统，不过聂宜军也有自己的打算。“许多企业都是把SAPERP的核心模块上完之后才考虑HR模块，但这有个好处就是由于先前对于ERP的实施的了解，企业对ERP系统实施过程和方法学已经有了一定的了解，而且有一定的技术和人才积累，对ERP行业内规矩也比较清楚，对到底是看重公司品牌还是看重顾问团队的问题会有较为理性的认识，也就会理性选择，这个时候我们的机会就出来了。”不过他也提到了专业咨询公司存在的弊端：“如果客户项目比较大，HR模块是和其他模块一起实施的话，我们就很难去承担其中的HR模块的实施。”
说完了公司的定位，聂宜军对于自己还是保留着许多期待的。在如今国内来说，聂宜军“SAPHR首席咨询顾问”的头衔尚无人挑战，不过长江后浪推前浪，聂宜军也在慢慢感受到压力。“对我个人来说，第一我要继续保持着市场上SAPHR首席咨询顾问的地位，就需要不断的学习、积累和提高；第二我欢迎有一批优秀的独立顾问来挂靠到我的公司下面，来解决他们的实际问题，比如为独立顾问签订咨询服务合同、收取咨询服务费、解决社会保险和公积金参保和缴费的保障服务，有一批志同道合之人一起来把SAPHR产品的实施真正做好，为人力资源部门提供一个管理利器，同时也把企业eHR系统的投资最大化，是我最到的梦想和追求。”聂宜军在采访的最后说。
