“自实行管理评价以来，我们不断地查找问题，改进管理方式，缩短与先进部室差距，现在，我们的管理流程更加清晰了，我们部室也从过去的B段升到了A段……”沧州公司人资部负责人对公司管理实施新举措带来的效果十分赞赏。
2011年，沧州供电公司将机制创新作为提升管理水平的重要手段，建立了以评价体系为支撑，以业绩考核体系检验工作成果，以日常考核体系检验工作过程的常态机制，管理水平迈上了一个新的台阶。
“管理评价”实现无缝对接
“这是我们开展的第21次管理评价，我们每月采取随机抽取，公布排名，月度考核的做法，形成管理评价报告，对发现的不符合项下达限期整改通知，并在每月公司全体领导参加的月度例会上进行通报。”在该公司标准化办公室，一名专责评价人员说。
“标准”要从实践中来，到实践中去，而检验标准是否真正指导了专业工作，是否还存在‘两张皮’现象，那就要靠管理评价来检验了。该公司标准化办公室负责人说，在标准体系建成并单轨运行后，各部门是否按照标准执行就成为标准化管理的关键问题。在过去的一年里，他们以标准体系为依托，对各部门的标准执行情况、管理水平进行评价，在管理评价的作用下，‘两张皮’的问题得到了一定程度的解决，管理水平得到了有效提升。
据介绍，在管理评价过程中，该公司向广大员工不断灌输“流程大于部门、流程大于岗位”的理念，对流程进行再优化，对于具有顺延性的拆分过细的管理流程，进行重组合并，实现大流程管理。
经过管理评价，该公司发现不符合项2280项，全部整改完成。各部门职责划分更明确，各岗位目标更明确，上下级、同级接口更清晰，公司-车间-班组三级标准体系有效对接。同时，在管理方式上，该公司实现了由松散粗放式管理到精益集约化管理的转变;实现了由制度、细则和方案等令出多头的管理方式到标准体系单轨运行的转变;实现了由习惯和经验管理到标准闭环管理的转变。
“六个平台” 打造对标激励的舞台
“修试所结合工区中心工作，发挥青年员工的特长和兴趣，成立了创新、标准化等专项工作小组。上半年工区收获了众多成果”，沧州公司2011年年中会上，几名先进单位代表用简短的语言介绍了获得成绩背后的“玄机”，将先进的管理机制和亮点工作进行了诠释。台下的人则认真倾听，时而翻开资料阅览，时而凝眉深思。
为搭建对标激励的平台，沧州公司在2011年年中会上，提出了搭建“六个平台”、推进管理创新的思路。“六个平台”包括展现平台、学习平台、推广应用平台、竞赛平台、对标平台、绩效评价平台。此次“特色论坛”就是搭建展示平台的一次成功实践。
“六个平台”的核心是绩效管理，抓手是对标和竞赛，实质是评价平台。在管理评价、依法从严治企评价等平台的支撑下，公司管理体系得到了有效运转。
在完善的评价机制下，一批批管理创新和“五小”成果孕育而生，“五小”创新成果已征集643项，“试验数据现场采集分析系统”创新项目获得省公司一等奖。在全国QC小组成果发布赛中，修试所高压一班及线路工区王彪创新工作室QC小组，分别取得了发布赛一等奖、二等奖的优异成绩。
平台的建设还促就了员工成长的舞台，今年以来，公司先后获得省公司各类调考一等奖，在公司范围内掀起了比学赶帮超的学习热潮。正是各种有效激励机制的运用，让公司员工充分的动起来，想事、琢磨事，积极钻研技术，人才不断涌现，管理创新水平实现了不断提升。
“全员绩效”助推公司效率显著提升
该公司充分利用有效资源，全力推进绩效管理与标准体系的有机结合，在每次管理评价中均包含结果评价的内容，结果评价就是对部室承担的公司业绩指标评价，通过各单位业绩指标、同业对标指标完成情况来评价该单位专业管理流程的运转效果，便于进行改进和提高，进入下一个闭环管理过程，实现管理水平的螺旋式上升。
人力资源部负责人告诉笔者，公司在绩效管理体系建设中，坚持“一个载体”、突出“两个重点”、实现“三个结合”的绩效管理思路，搭建以岗位绩效为核心的“三横二纵”绩效体系，完善以综合奖和专项奖为主要内容的多层次薪酬分配机制，调动起了全体员工的积极性，有效提高了绩效管理效率。
同时，该公司强化薪酬分配机制的激励作用，2011年以来，绩效管理的重点由组织绩效向岗位绩效延伸，优化薪酬分配，向一线人员、关键岗位和高端人才倾斜，使薪酬分配既注重公平和公正，又注重效益、效率和贡献，充分发挥收入分配调节的激励作用。在调整、优化月度绩效综合奖同时，建立了年度业绩兑现奖和节点性的专业管理奖，从各个层面、各个角度，调动员工做好各项工作积极性，有效促进了公司管理水平的整体提升。
