一、引言
作为业主，应该和承包商配合才能达到双赢的目的，尤其在大型复杂的软件项目管理中更应该如此。然而在实际情况中，作为业主信息系统实施代表的信息技术人员常常在用户提出需求后，让承包商开展项目，忽视了自身作为用户与承包商的桥梁作用以及对承包商进行有效的管理，从而导致项目的结果往往不尽如人意，特别是多个信息系统项目并发实施时，业主信息技术人员更应当有效应用多项目管理知识和原则对各个项目进行有效地并发管理。
二、企业信息系统实施的一般流程
从业主的角度分析，一个信息化项目的过程一般可以分为五个阶段，即规划准备阶段、立项启动阶段、需求分析阶段、开发实现阶段和运行维护阶段。
（一）规划准备阶段
规划准备阶段是企业信息系统生命周期的第一阶段，也是业主信息系统蓝图构建的必需阶段，主要是为企业信息系统后续开发和实施进行总体部署准备必要条件，规划质量的高低将直接影响后续系统实施的成败。一般说来，企业会根据自身信息化需求和现有条件，制订出与企业发展相适应的信息系统总体规划方案并在一个时期内相对稳定，用以指导企业未来一段时间信息化实施的愿景和发展方向。
（二）立项启动阶段
企业集中业务规划期间，用户部门会对自身的业务进行盘点，这时往往会产生对业务模式的改进或改革的需求，从而产生信息化系统需求。信息系统归口部门通常在这一时期，可以对所有部门的信息系统需求意向进行收集整理，并初步形成项目建设清单，根据公司战略重点与相关资源的投入，对项目主次进行排序，以确定建设重点开始启动项目的商务工作直至完成项目立项。
立项完成后进入信息系统的启动阶段，预示着该项目的正式开始，这一阶段工作做得是否到位，考虑是否周全是项目成功与否的一个决定性阶段。从某种意义上来说，做好项目启动阶段的管理工作是业主在信息化项目中有效规避项目风险，保证项目成功完成的关键。
这一阶段业主需要做的工作包括确定承包商，成立项目组，确定项目计划，召开项目启动会等。
（三）需求分析阶段
经过了项目开工会后，业主的信息技术人员根据业务部门业务情况开始对需求进行详细调研并由粗到细具体化，采用的方法可以是用户访谈、问卷调查或会议等，分析的内容主要包括对当前业务流程分析、上下游接口关系、信息系统功能及非功能需求描述等内容。
（四）开发实现阶段
开发实现阶段主要是以前述阶段的分析结果作为依据，对信息系统进行开发和测试，使新系统逐步满足业务部门的既定需求，主要内容包括系统硬件与网络购置、运行平台及环境搭建、功能模块的开发和测试等。这一阶段承前启后，既是分析阶段的具体实现，又是用户需求的最终体现，对这一阶段的有效控制是业主信息技术人员进行并发项目管理的重要工作内容。
五）运行维护阶段
在经过开发实现阶段后，开始对用户进行培训，进入到信息系统的运行维护阶段。尽管系统经过重重测试后才上线运行，但用户在使用过程中仍会发现问题,可能是系统缺陷,或是需求分析不足，还可能是业务流程的更改等等，此时需要根据这些问题对系统进行相应调整，在调整修改完成后，业主信息技术人员仍需要组织对系统的修改点及相关联的功能点进行测试,同时更改相关业务操作规范并通知用户。
三、并发项目管理知识的应用
对于单个信息系统的实施，业主信息技术人员只需根据上述过程遵循项目管理的一般流程进行管理，在时间、资源和精力上都能有效控制灵活发挥。然而，对于业主信息技术人员来说，通常会有二个以上的信息系统同时并发实施，这就需要业主信息技术人员利用并发项目管理知识，在保证企业信息化整体效益的前提下，寻求在多个项目间进行合理的资源配置和知识的共享。
并发项目管理知识的应用要掌握好以下四个原则，分别是项目整体最优化、企业效益最大化、知识共享全面化、资源配置合理化，简称“四化”原则。
项目整体最优化原则：在单个系统实施项目中，项目经理通常只对本项目的成功负责，在项目资源出现冲突的情况下，项目经理会选择有利于本项目实施的方案。然而在多个系统同时实施时，就会出现项目的并发情况，有限的企业资源也会出现互相竞争和冲突，此时单个信息系统项目的成功对于并发项目的整体来说，并不是最优选择，并发项目管理的目标也应当不再是某个项目的成功，而是根据信息系统规划从整体上考虑最优的方案，尽管这个方案对于某个项目来说不是最优的。
企业效益最大化原则：在多个信息系统并发实施的情境下，通常会有多个业务部门的参与和合作，这给并发项目管理和协调带来了较大的挑战。在传统的职能型组织里，由于资源分配和绩效评价都是以部门为单位，部门之间因为种种原因会产生工作不协调或目标不一致现象，不同信息系统将涉及到不同部门的利益，因而信息技术人员在评估各个信息系统实施的优先顺序和重要级别时应当从大局出发来保证企业效益的最大化，在并发项目管理中，信息技术人员在并发项目管理中需要根据这个原则来斡旋各方，防止业务部门之间以及各项目经理与业务部门之间责任的推委和矛盾复杂化。
资源配置合理化：对于单个信息系统项目的实施，项目资源的配置是静态的、可控的和易于管理的，资源的配置基本上可以按照项目实施计划按部就班进行。然而在并发项目管理时，对应的并发项目资源的配置是动态的和不断变化的，各个项目经理会尽最大可能争取资源（尽管有可能用不上。），因此也带来了比单项目管理更多的问题，这些问题不能很有效地解决将会导致并发项目整体资源浪费甚至影响企业效率和效益。并发项目资源管理和配置的合理化就是要求并发项目管理人员根据企业效益最大化和项目整体最优化原则，根据各个项目不同阶段的特点，依靠项目干系人的配合和合作，在所有资源共享的前提下，根据不同项目活动的完成情况，动态地释放和重新分配资源以达到有限资源的合理化配置。
知识共享全面化：并发项目管理的一个重要特征就是知识的共享更具有全面性和跨越性。与单项目的知识共享单一化不同，当企业在同一时间实施二个或以上的信息系统项目时，并发项目管理者就需要考虑如何有效地保证不同项目的知识和经验以最快和最有效地方式进行传播，所谓的共享全面化不仅是指在跨项目的整个团队里进行新知识的分享，还包括经验的总结、问题的梳理、建议的收集以及教训的反馈等等，在某种意义上说，知识是否及时共享，共享是否有效全面是衡量并发项目管理水平标准之一。
四、小结
一个企业的成功离不开信息系统的成功实施，对于企业信息技术人员来说，如何管理好信息系统的实施特别是多系统并发实施是一项重要的任务，本文从业主信息技术人员的角度分析了企业信息系统实施的一般流程，并探讨了多系统并发实施的项目管理原则和注意事项，希望能给企业信息技术人员带来一些有益的启示。
