电力行业进入整合期

　　２００３～２００５年电力集团的发展方式采用的是一种资金推动的外延式扩张路线，依靠大量圈地方式新建电厂。在电源点基本完成布局之后，集团公司的工作重心无疑将转向内部资源的整合和管理能力的提高上，这将为市场创造一定的投资机会。

　　横向与纵向整合

　　为达到降低产业风险和财务压力、增强竞价操纵力的目的，大型发电集团进行横向和纵向整合成为必然。这时可能会采取以下措施：将资产注入上市公司，发挥上市公司的融资功能，降低财务压力；对实力较差的地方发电集团进行收购，扩充容量，抢占竞价先机；向上下游产业延伸，降低产业风险，寻找新的利润增长点。

　　集团内并购

　　从大股东的实力和资金面充裕程度来看，国电电力、建投能源、川投能源、鲁能泰山未来依靠收购母公司资产做大做强的可能性较大。

　　集团外并购 　
　
　　对于五大发电集团等大型发电集团来说，集团外的并购行为其实早已发生，例如过去华能集团曾收购过深能集团２５％股权、北方电力５１％股权和一些电厂股权等等。如果国家电网公司待出售的６４７万千瓦和预留给辅业公司的９００万千瓦资产公开举牌，将吸引包括五大集团、华润集团、三峡总公司和申能集团等在内的现金较为充足的大型企业参与。这种全流通环境下的收购整合可能为上市公司带来投资机会，亦有可能对整个电力板块的合理定价进行重新评估。

　　产业链的延伸

　　由于煤价上涨、利用小时下降等一系列因素使发电行业的利润率下滑，促使各大发电集团开始思考如何规避产业风险、减小周期性波动、寻找新的利润增长点，向产业上下游延伸成为业内共识，因此五大集团纷纷参股煤矿和进行煤电联营，另外华能集团参股铁路和港口、中电投集团开展“铝电联营、煤电联营、矿电联营”，华电集团海外承包电厂建设工程，大唐集团筹划参与“煤制油”项目等等。

　　这一系列的动作不仅为电力上市公司带来了新的利润增长点，同时也有助于提高整个板块的市场关注度，为提升估值水平创造条件。

　　内部管理能力有望改善

　　随着行业竞争的加剧，提高企业内部的管理能力、降低各项成本、增加竞争力成为各大电力集团工作的重中之重。而主要的措施可能有：进行主辅业的分离和人员的分流；成立燃料公司，对整个集团的燃料采购进行统一安排；成立财务公司，统一调配资金；对项目建设和设备采购采用公开招标制，有效降低建设成本；成立专门的检修公司，运检分离，将检修部门由成本中心转变为利润中心；成立“竞价”联络组，在竞价中统一行动。

　　以上的这些措施，可能在初期会带来一系列问题，但适应后将彻底打破各电厂诸侯割据的局面，充分利用规模优势，降低各项隐形成本，提高盈利能力。